Fachkarriere Karriere machen ohne Personalverantwortung

Ein genialer Ingenieur und Entwickler sei er schon immer gewesen. An Führungsqualitäten indes habe es ihm gemangelt. Zu diesem Fazit über Ferdinand Piëch gelangten die Autoren einer Fernsehdokumentation, die in bewegenden Bildern und Geschichten die Gründungsjahre des Familienunternehmens Porsche und des Volkswagenkonzerns beleuchtete. Als Enkel von Porsche-Gründer Ferdinand Porsche galt und gilt der ehemalige VW-Vorstandschef Piëch, so ergaben die Interviews der TV-Dokumentation, für viele ehemalige Mitstreiter im Konzern als menschlich schwierig und wenig kommunikativ. Ein strategisch denkender und handelnder Machtmensch.

Falle Führungskarriere

Ingenieur, Experte, Fachmann auf der einen, Führungskraft auf der anderen Seite. Schließt, wie im Fall Ferdinand Piëchs so häufig kolportiert, das eine das andere wirklich aus? Kann eine exzellente Fachkraft nicht auch eine gute Führungskraft sein und umgekehrt? Die Antwort: Theoretisch ja, doch in der Praxis von Unternehmen sieht das meist ganz anders aus. Ein Beispiel-Szenario, das sich am klassischen Verlauf einer Ingenieur-Karriere orientiert, verdeutlicht das Dilemma. Oft endet die Karriere für Ingenieure, die Führungsverantwortung – und das heißt eben auch Personalverantwortung – übernehmen, nämlich in einer Sackgasse.

Jörg-Peter Domschke, 2009 Partner bei der Frankfurter Unternehmensberatung Towers Watson, beschrieb in einem Artikel für das Online-Portal ingenieurkarriere.de den typischen Karriereverlauf eines Ingenieurs. Nach erfolgreichem Hochschulabschluss geht es zunächst ab in den Beruf. Dann, nach rund fünf Jahren, könnten erste Spezialaufgaben übernommen werden, nach deren erfolgreicher Bewältigung wiederum Teilprojekte oder sogar eine Projektleitung winkten.

Und dann kommt sie, die Frage, die sich der Spezialist, mittlerweile in einem Alter von Mitte 30, unweigerlich stellt: Wie geht es weiter? Welche Karrieremöglichkeiten habe ich und welchen Weg soll ich einschlagen? Soll ich nach wie vor Fachmann bleiben oder Führungsverantwortung anstreben?

In Deutschland, wo sich der berufliche Status nach der Größe des Firmenwagens, der Fläche des eigenen Büros, dem Betrag auf dem Gehaltszettel und möglichst vielen Mitarbeitern unter sich bemisst, eine scheinbar leicht zu beantwortende Frage. Zu verlockend erscheinen die eigenen Vorteile, die eine Führungskarriere mit sich bringt. Andreas Tenkmann, 2009 HR Direktor beim Cateringunternehmen Aramark Holdings GmbH & Co. KG in Neu-Isenburg, schrieb in einem Beitrag für die Zeitschrift Personalwirtschaft:

„Tendenziell sind hierarchische Denkmuster vorherrschend: Es wird angestrebt, auf der Führungsleiter möglichst weit nach oben zu gelangen.“

Genau darin aber liegt das Problem, ist sich Jörg-Peter Domschke sicher. Viele talentierte Ingenieure würden ganz offensichtlich in die Führungskarriere-Falle tappen. Die Aussicht auf beruflichen Aufstieg, mangelnde Alternativen zum Aufstieg und nicht selten eine Fehleinschätzung der eigenen Führungsqualitäten seien die Gründe dafür, warum es hinterher statt steil nach oben eher bergab geht.

Unterschiedliche Karrierepfade

Grundsätzlich gibt es zwei Karrierepfade, die beschritten werden können: Die reine Fachkarriere, die ohne Personalführung auskommt, und die Management- beziehungsweise Führungskarriere, die schwerpunktmäßig durch das Führen von Mitarbeitern gekennzeichnet ist. Was hier wie zwei gegensätzliche oder unvereinbare Pole daherkommt, wird in der Praxis zum Leidwesen vieler Mitarbeiter häufig auch noch so gehandhabt. Denn die Führungslaufbahn ist für die meisten Unternehmen hierzulande die, die die meisten Vorteile bietet. Da hat es die Fachlaufbahn schwer.

Nach Ansicht von Albert Nußbaum, Psychologe und Geschäftsführer der Wiesbadener Personalberatung Mercuri Urval, stehen zwei Faktoren einer erfolgreichen Emanzipation der Fachlaufbahn gegenüber der Führungslaufbahn entgegen:

• Einkommensunterschiede
• Image beziehungsweise Aufmerksamkeit durch die Unternehmensleitung

In der „Personalwirtschaft“ sagt Nußbaum dazu:

„Die Leitenden kümmern sich vornehmlich um den Führungsnachwuchs. Ich kenne kein Programm, wo die Fachkräfte ebenso viel Aufmerksamkeit erhalten wie die Führungskraft.“

Wer mithin von einer Gleichstellung von Fachkarriere und Führungskarriere spricht, betreibe reine Augenwischerei, so Nußbaum weiter. Hinzu komme, dass Mitarbeiter, die eine Führungskarriere anstreben, in der Regel Alphatiere seien, fixiert auf Machtpositionen. Eine Charaktereigenschaft, die vielen Fachkräften hingegen abgehe. Sie wollten professionelle Arbeit leisten und dafür anerkannt werden.

Doch was können Firmen tun, die gute Experten auf bestimmten Gebieten nicht verlieren und stattdessen eine schlechte Führungskraft hinzugewinnen möchten?