Fourier, StefanJenseits vom schnellen Gewinn Was Unternehmen langfristig stark macht

Wer den Eindruck hat, dass er in seinem Unternehmen mit den alten Regeln und den gängigen Kennzahlen nicht mehr weiter kommt, der erhält in diesem Buch für Unternehmer und Change Manager einige Anregungen. Sie fördern das kritische Hinterfragen, zeigen Fallen auf und machen einzelne Lösungen sichtbar. Besonders anregend sind die spannenden Geschichten und Ausflüge in die Geschichte.

Zürich: Orell Füssli Verlag, 2010, 190 Seiten
ISBN-10: 3280053919
ISBN-13: 9783280053911
Rezensiert von: Redaktion business-wissen.de

 mit 4 von 5 Punkten bewertet

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Schlagworte: Change Management, Organisationsentwicklung, Unternehmenskultur

In einer Zeit, in der Unternehmenslenker ständig im Rampenlicht stehen, sich gegenüber ihren Kapitalgebern und Banken rechtfertigen müssen und Geschäftsführer- und Vorstandsverträge nur auf kurze Zeit abgeschlossen werden, da will jeder den schnellen Gewinn machen und immer erfolgreich sein. Halt! Ruft da der Unternehmensberater Stefan Fourier. Langfristiger Erfolg sei nur zu erzielen, wenn das Unternehmen eben nicht auf den schnellen Gewinn schiele.

Diese „Provokation“ liest man ja in vielen Büchern; und insofern ist sie gar nicht mehr so provokant. Zumal die meisten Manager dem zustimmen würden – nur die Umstände lassen es nicht zu. Fourier belässt es aber nicht bei dem gut gemeinten und allgemeinen Appell. Er zeigt in seinen Beiträgen (Kapiteln), warum viele gut gemeinte und allgemein gültige Paradigmen der Manager-Kaste nicht erfolgreich sein können. Das bringt er in anregende Thesen wie:

• Warum Arbeitsteilung Machtmissbrauch provoziert
• Warum Effizienz den Blick auf das Ganze verstellt
• Warum Ziele und Strategien Chancen vernichten
• Warum weniger Optimierung gut für Veränderung ist

Diese Überschriften machen den Leser neugierig. Er lernt beim genauen Lesen die zentrale These des Autors kennen. Er lernt, an was er sie festmacht und bekommt dies an vielen Beispielen illustriert. Anregend sind die weiten, aber durchaus fokussierten Ausflüge in die Geschichte und die Kultur der Menschheit, die auch einige Jahrhunderte zurückreichen dürfen.

So schaut sich Fourier die Arbeitsteilung zwischen Zentrale und Niederlassung und die zwischen planender und ausführender Tätigkeit genauer an. Meistens geht es seiner Meinung nach darum, dass die übergeordnete Partei ihre Macht bewahrt – aber selten um das Wohl des Unternehmens. Die Folge ist, dass Manager auf unteren Hierarchieebenen keine Initiative und keine Kreativität mehr zeigen.

Auch in den anderen Kapiteln gelingt es Fourier oft, spannende und lehrreiche Geschichten zu erzählen, die ihm als Beleg für seine Thesen und seine Warnungen dienen. Dabei will er auch Lösungen aufzeigen (insbesondere im dritten Teil). Doch ist dieses Buch kein Ratgeber mit hilfreichen Rezepten. Dafür bleibt es zu sehr im Allgemeinen. Es will Denkanstöße geben, kritisch Hinterfragen und dadurch dem Leser helfen, seine eigenen Lösungen zu finden.

An einigen Stellen findet der Leser dann doch konkrete Tipps: Zum Beispiel die 1:10-Regel. Sie besagt, dass auf jeder Hierarchieebene die Leitungsspanne in etwa 10 Mitarbeiter betragen sollte. In solchen kleinen Einheiten und in kleinen selbstständigen und selbstverantwortlichen Geschäftseinheiten (150 bis 300 Mitarbeiter) funktioniert die Kommunikation am besten und lässt es sich am effektivsten organisieren.

Wenn Fourier am Ende seines Buches seine Einsichten in einen Code zusammenpackt und dafür die Metapher der DNA bemüht, dann ist das nicht mehr so originell. Zumal die Bausteine die altbekannten sind: Struktur, Prozess, Mensch, Netzwerk, Kultur, Sinn, Vertrauen, Offenheit und Verantwortung. Jeder Organisationsentwickler und Change Manager weiß, dass das die Stellhebel der erfolgreichen Unternehmen sind. Doch die entscheidende Frage bleibt offen: Wie umstellen?