Kagelmann, UweShared Services als alternative Organisationsform Am Beispiel der Finanzfunktion im multinationalen Konzern

Auf Basis einer empirischen Untersuchung der Finanzfunktionen von 33 multinationalen Konzernen wird das Konzept der Shared Services als Organisationsform ausführlich dargestellt.

2001, Wiesbaden: Gabler, 223 Seiten
ISBN-10: 3824473461
ISBN-13: 9783824473465
Rezensiert von: Redaktion business-wissen.de

 mit 4 von 5 Punkten bewertet

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Schlagwort: Organigramm

Der Autor weist auf die bis dato fehlende wissenschaftliche Betrachtung des Themas hin und beschreibt seine Vorgehensweise (Erläuterung der empirischen Untersuchung bzgl. Auswahl und Klassifikation der Untersuchungseinheiten, Durchführung der Befragung und Auswertung) und den Aufbau der Arbeit.

Nach einigen terminologischen Grundlagen folgen Erläuterungen zu Organisationsstrukturen und Führungsphilosophien. Eine Definition und Abgrenzung der Finanzfunktion schließt sich an, bevor auf die Prozessorganisation, die Einteilung in Kern- und Supportprozesse und die konkrete Ausgestaltung der Prozesse der Finanzfunktion eingegangen wird.

Der zweite Teil der Arbeit befasst sich mit der konzeptionellen Analyse und Darstellung des Shared Services Konzeptes. Als möglichst allgemein gehaltener Ansatz wird unter dem Shared Services Konzept ein „Organisationsansatz zur Bereitstellung von internen Dienstleistungen für mehrere Organisationseinheiten mittels gemeinsamer Nutzung von Ressourcen innerhalb einer Organisationseinheit“ verstanden. Dabei werden als Shared Service Center „Organisationseinheiten, die interne Dienstleistungen zur gemeinsamen Nutzung von Ressourcen innerhalb eines Konzerns bereitstellen“, definiert. Einordnung und Abgrenzung erfolgt anhand der Kriterien „Make or Buy“, „Outsourcing, Auslagerung und Ausgliederung“, „Zentralisation/Dezentralisation“ und „Modularisierung“.

Ausgehend von der Hypothese, dass die Effizienz von Organisationen im wesentlichen durch die geeignete Anpassung der Unternehmensorganisation an die relevante Umweltsituation bestimmt wird, werden einige Umweltbedingungen erläutert, die die Herausbildung des Konzepts der Shared Services begünstigen. Hierzu gehören z.B. gestiegener Kosten- und Zeitdruck aufgrund von Globalisierung und Intensivierung des Wettbewerbs, Defizite klassischer Organisationsformen und die Begünstigung durch neue Informations- und Kommunikationstechniken.

Die verfolgten Ziele werden in fünf Kategorien, die finanziellen Ziele (z.B. Kostenreduktion, Verbesserung Working Capital Management,...), die prozessbezogenen Ziele (Qualitätsverbesserung, Reduktion der Durchlaufzeiten,...), die mitarbeiterbezogenen Ziele (z.B. Steigerung Motivation, Verbesserung Wissensmanagement), die kundenbezogenen Ziele (z.B. Erhöhung der Dienstleistungsbereitschaft) und die weiteren Ziele (z.B. Abflachung der Organisationsstruktur) klassifiziert. Die Untersuchung der Strukturorganisation des Shared Services Konzeptes auf Makroebene (Einordnung in den Konzernverbund), Mesoebene (rechtliche und wirtschaftliche Strukturen) und Mikroebene (interne Strukturen von Shared Services Centern) erfolgt anschließend.

Der dritte Teil der Arbeit befasst sich zunächst mit der vergleichenden Darstellung mit anderen Trägern von Supportprozessen. Anhand einer Liste von ca. 20 Kriterien wird das Shared Services Konzept mit Zentralbereichen in Spitzeneinheiten, Fachabteilungen in Grundeinheiten und mit konzernexternen Dritten verglichen.

Im folgenden Abschnitt werden Methoden zur Entscheidungsunterstützung und Erfolgskontrolle angesprochen. Klassische Beurteilungsmethoden quantitativer (statistische Kostenvergleichsrechnung, dynamische Erfolgsrechnung) und qualitativer Art (z.B. Argumentbilanzen, Portfoliomodelle und Checklistenverfahren) werden erläutert, bevor Entscheidungssituationen aus Sicht der neuen Institutionenökonomie dargestellt werden. Hierzu gehören die Theorie der Verfügungsrechte, die Transaktionskostentheorie und die Prinzipal-Agenten-Theorie. Der Abschnitt schließt mit einer Analyse der Erfolgskontrolle in der Entscheidungsphase, der Einführungsphase und während des laufenden Betriebes.

Den Risiken und Grenzen des Shared Services Konzepts ist das nächste Kapitel gewidmet. Ähnlich der Einteilung der Ziele wird eine Differenzierung nach finanziellen Risiken (z.B. Erhöhung der Kosten, Verschlechterung des finanziellen Risikomanagements), prozessbezogenen Risiken (z.B. Qualitätsminderung), mitarbeiterbezogene Risiken (z.B. Verlust an Know-how), kundenbezogene Risiken (z.B. Erhöhung der Abhängigkeiten, Minderung der Flexibilität, Zunahme der Überwachung) und sonstigen Risiken (z.B. rechtliche Risiken) vorgenommen.

Der vierte und letzte Teil der Arbeit fasst nochmals die wichtigsten theoretischen und empirischen Aspekte und Ergebnisse des Shared Services Konzepts zusammen. Dazu gehören neben den oben erwähnten z.B.:

• Shared Services Prozesse sind Supportprozesse, beinhalten lediglich Ausführungsaufgaben und sind entweder ständig wiederkehrende standardisierbare oder stark wissensbasierte, in einzelnen Bereichen selten anfallende Prozesse.
• Beim Shared Services Konzept handelt es sich in der Regel um eine modulare Organisationsstruktur mit tendenziell dezentraler Organisationsform.
• Es wird eine Vielzahl unterschiedlicher Ziele verfolgt, die einerseits eine ebenso vielfältige Anzahl Risiken bergen, beim Anwender jedoch in der Mehrzahl einen überdurchschnittlichen Zielerreichungsgrad vorweisen.
• Häufig finden Shared Services in der Teilfunktion Rechnungswesen Anwendung, im Bereich Finanzen, Controlling und Steuern und Zölle erfolgt die Anwendung selektiver.
• Zur Entscheidungsunterstützung bzgl. Einführung von Shared Services werden hauptsächlich Kostenvergleichsrechnungen und Unternehmensmodelle herangezogen, wobei für die Umsetzung häufig Beratungsunternehmen in Anspruch genommen werden.
• Die Einbeziehung von Konzerneinheiten in die Shared Services Architektur erfolgt in der Regel nach Zugehörigkeit zur geographischen Region.
• Eine Freiwilligkeit in der Anspruchnahme der vom Shared Service Center bereitgestellten Leistungen besteht in der Regel nicht.
• Die Leistungsverrechnung erfolgt meistens auf Vollkostenbasis zuzüglich eines Gewinnaufschlages.
• Der hohe Grad der Standardisierung der Leistungen resultiert in geringen Freiheitsgraden bezüglich der individuellen Anpassung.
• Die Arbeitsmarktbedingungen sind das wesentliche Kriterium der Standortauswahl.
• Shared Service Center werden oftmals in der Rechtsform einer GmbH geführt und als Cost-Center gesteuert.

Beurteilung

Aufgrund der Tatsache, dass diese Veröffentlichung aus einer Dissertation heraus entstand, lässt sich der hohe Detaillierungsgrad, die inhaltliche Tiefe und die stringente Vorgehensweise erklären. Die wissenschaftliche Fundierung, dementsprechende Sprache und Terminologie und die vielen Zitate und Quellenangaben machen das Lesen zum Teil mühsam. Dem gegenüber steht aber eine gute Strukturierung, die Veranschaulichung der Theorie durch die Studienergebnisse und die lobenswerte Zusammenfassung der Ergebnisse, die auf fünf Seiten alle zentralen Aspekte der Arbeit präsentiert.