Abgesägt Beyond Budgeting - flexiblere Planung oder doch nur ein Hype?

Seit 1998 geistert der Begriff "Beyond Budgeting" durch den Alltag der Controller. Er bedeutet oberflächlich betrachtet, den gänzlichen Verzicht auf Budgets. Das neue Konzept wurde vor allem vom Beyond Budgeting Round Table (BBRT) in Nord-Amerika und Europa vorangetrieben. Der BBRT ist eine Non-Profit-Organisation des „Consortiums for Advanced Manufacturing International“ (CAM-I). "Beyond Budgeting" soll zu einem besseren Planungs- und Management-System führen, als das mit dem klassischen Budgetierungs-System bisher möglich war.

Wie jeder junge Managementansatz, stößt auch dieser in der Diskussion unter Praktikern und Wissenschaftlern auf Unverständnis, Ungläubigkeit, aber auch auf Überraschung und zunehmende Anerkennung.

Die Kritikpunkte des BBRT-Consortiums an der klassischen Budgetierung sind vor allem:

• Schlechtes Aufwand-Nutzen-Verhältnis: Budgets werden detailliert und zeitaufwändig erarbeitet, sie sind jedoch schnell überholt und fördern die Bürokratisierung.
• Keine Verbindung zu weiteren Steuerungsinstrumenten: Budgets haben keinen Bezug zur Unternehmens-Strategie, sind nicht an Vergütungssysteme angebunden und verhindern den Wandel in Unternehmen.
• Leistungsmessung schwierig: Budgets spiegeln weder Markenwerte, Prozessqualität, noch strategische Netzwerke im Unternehmen wider, sondern bilden nur Finanzzahlen ab. Auch akzeptieren Manager die Budgetierung zu wenig.
• Budgets sind unflexibel: Jährlich fix geplante Budgets werden nur nach-kontrolliert und schränken die Handlungsfreiheit ein; Prozessverbesserungen oder Lerneffekte des Managements tauchen in den Zahlen nicht auf.
• Motivation zu Manipulation: zu gute Ergebnisse könnten am Jahresende heruntergespielt werden, wenn anschließend zu hohe Zielvorgaben befürchtet werden; umgekehrt werden womöglich Ergebnisse aufgeblasen. Selbstinitiative, unternehmerischer Geist, Fantasie und Kreativität werden unterdrückt.
• Rückwärts gewandtes Denken: Über die Jahre wird verhindert, dass das Unternehmen immer wieder neu als Ganzes beurteilt wird, da Budgets der Folgejahre oft aus alte Daten gewonnen werden. Dies führt zu kurzfristigem Planen.

Diese massive Kritik des BBRT an der klassischen Budgetierung trifft im Ganzen nur in bestimmten Fällen zu: Der Budgetprozess muss sehr formalistisch gehandhabt und das Ergebnis nach einem starren Schema kontrolliert werden. Er muss außerdem ohne Strategiebezug erarbeitet sowie ohne Anpassungsmöglichkeiten an Veränderungen ausgestattet sein. Sobald ein Unternehmen hiervon abweicht, muss das Urteil differenziert ausfallen, denn es gibt noch mehr Alternativen zur klassischen Budgetierung.

Dazu zählen mehrfache Budgetrevisionen im Geschäftsjahr, Instrumente wie die Balanced Scorecard (Link) und Techniken wie das Zero-Based Budgeting, bei dem jährlich jedes Budget vollständig auf den Prüfstand gestellt wird. Diese Instrumente haben in vielen Unternehmen eine bessere Qualität des Budgetierungsverfahrens erreicht. Auch die schon heute praktizierte Budgetierung im Sinne eines “Better Budgeting” hat insbesondere in großen Unternehmen zu guten Ergebnissen geführt. „Better Budgeting“ nimmt Anregungen aus dem „Beyond-Budgeting“-Ansatz auf, wie etwa den Einsatz flexibler Zielgrößen und externer sowie interner Benchmarks.

Beyond Budgeting: Mehr als ein reiner Planungsprozess

„Beyond Budgeting“ darf aber nicht als reines Planungsinstrument missverstanden werden, welches behauptet, dass ohne Budgets besser gemanagt werden könnte und Unternehmen so langfristig erfolgreicher seien. Hierzu ist mehr als nur die Überarbeitung der Planungsprozesse einer Organisation nötig. Es muss eine zusammenhängende, systematische Umgestaltung aller Managementprozesse stattfinden, die mit der Budgetierung zusammenhängen. Die Abkehr von der Budgetierung soll nicht als Ziel an sich, sondern als Auslöser verstanden werden, um alle Steuerungsprozesse der Organisation zu verbessern.

Damit sollen sich folgende Vorteile ergeben, insbesondere durch die Verlagerung von Entscheidungskompetenz und Verantwortung auf die niedrigstmögliche Ebene:

• Flache Hierarchie: Auf der niedrigstmöglichen Ebene ist die Kompetenz idealerweise am größten und die Bereitschaft vorhanden, Verantwortung für sein Tun zu übernehmen.
• Radikale Dezentralisierung: Das zentrale Management gibt Verantwortung ab und wird dadurch entlastet.
• Lokale Autonomie: Das mittlere und untere Management kann selbstständiger Lösungen und Alternativen finden und so seine Kreativität entfalten.
• Entbürokratisierung: Entscheidungen können schneller getroffen werden, wodurch das Unternehmen flexibler auf Veränderungen reagieren kann.
• Motivation durch Transparenz: Alle Mitarbeiter werden dauerhaft zu Höchstleistungen motiviert und von schadhaften Manipulationen abgehalten.
• ganzheitliche Integration: Die Strategieorientierung in den Zielen, Entscheidungen und Anreizsystemen wird verstärkt.

Doch noch haben sich nicht viele Unternehmen ernsthaft mit dem Ansatz beschäftigt, wie eine Befragung von 80 Unternehmen aus 14 europäischen Ländern durch „The Hackett Group“ zeigt. Laut der Studie "Planning on the Move" (2005) fand die Unternehmensberatung im Vergleich zu der Vorgängerstudie "Quo Vadis Budgeting" (2003) heraus, dass

• 2003 noch 69 Prozent der befragten Unternehmen traditionellen Budgetierungsmodellen folgten. Von diesen planten 66 Prozent, ihr Modell in den nächsten ein bis zwei Jahren zu revidieren.
• 2005 haben schon 79 Prozent der befragten Unternehmen ihre Budgetierungs-Praktiken reformiert. Aber nur 18 Prozent dieser Reformen waren vollständige Neugestaltungen, die zu herausragenden Leistungssteigerungen führten.
• Die durchschnittliche Dauer des Budgetierungs-Prozesses beträgt immer noch vier Monate. 70 Prozent der Firmen gaben weiterhin an, mit den Resultaten bezüglich Effizienz und Effektivität unzufrieden zu sein.
• Jetzt wollen schon 69 Prozent der immer noch unzufriedenen Firmen ihr Modell ändern.

Beispiele: die Skandinavier machen es vor

Die Skandinavier Volvo, IKEA, Borealis, SKF, Nokia oder als ältestes Beispiel die Svenska Handelsbanken verzichten bereits größtenteils auf feste Budgets. Borealis, ein dänischer Kunststoffverarbeiter, hat mit der Einführung des neuen Budgetierungsmodells zum Beispiel seinen Shareholder Value verdoppeln können. Mit Toyota, Aldi oder der Schweizer Großbank UBS gibt es auch Beispiele aus anderen Ländern.

Wie das Handelsblatt berichtete, hat UBS im Juli diesen Jahres angekündigt, rund zwei Dritteln seiner 68.000 Mitarbeiter keine Budgetvorgaben mehr zu machen. Dadurch soll der Konzern schneller als bisher wachsen können. Wer beispielsweise der Meinung ist, er brauche einen Assistenten, darf ihn einstellen, ohne sich vorher oben abzusichern, wenn dadurch die Erlöse wachsen. Bereiche wie der IT-Service, die theoretisch nur Kosten produzieren, erhalten weiter Vorgaben für Stückkosten, die möglichst unterschritten werden sollen. Nur große Projekte sollen weiter zentral geplant und budgetiert werden. Zur positiven Motivation erhält jeder Mitarbeiter einmal im Monat eine Mitteilung, aus der hervorgeht, wo er im Vergleich zu namentlich genannten Kollegen steht.

Problematiken und Gefahren bei der Umsetzung

Michael Gaitanides Professor für Unternehmen und Organisation an der Universität Hamburg sagte zur Einführung von „Beyond Budgeting“ bei der UBS-Bank gegenüber dem Handelsblatt:

„Dass technokratische Organisationselemente zu Gunsten einer persönlichen Führungsstruktur aufgegeben werden, ist sicher ein Pluspunkt.“

Eine besondere Gefahr sehe er jedoch in der entstehenden Transparenz durch die Reform. Wenn alle Mitarbeiter gegenseitig über ihre Stärken und Schwächen informiert sind, kann ein zerstörerischer Wettbewerb zwischen den Mitarbeitern entstehen. Im Gegenzug verhindert „Beyond Budgeting“ im Vergleich zur klassischen Budgetierung aber eine Kultur des Misstrauens und der Intransparenz.

Ein weiteres Problem: Hinsichtlich Planung und Budgetierung stehen sich unterschiedliche Ziele bei der Umsetzung von „Beyond Budgeting“ gegenüber. Die Ziele von Management und Controlling können sich in die Quere kommen. Das Management will:

1. Plan- und Detailgenauigkeit: Sie sind Voraussetzung, um transparent zu arbeiten.
2. Herausfordernde Ziele für die Firma und ihre Mitarbeiter: Diese müssen gleichzeitig erreichbar erscheinen.
3. Kontrolle: Dezentrale Geschäftseinheiten sollen diese Ziele einhalten und mit der Zentrale abstimmen.

Und das Controlling will:

1. Effizienz: einen schnellen und einfachen Ablauf des Planungs- und Budgetierungsprozesses, ohne zu viel Detailgenauigkeit.
2. Berechenbarkeit: Die Ziele sollen ergebnisorientiert ermittelt werden und kein Wunschdenken widerspiegeln.
3. Synergieeffekte: Ressourcen sollen durch weniger Kontrolle freigesetzt werden.

Es ist ratsam, die unterschiedlichen Prioriäten bei der Umsetzung abzugleichen und sie flexibel an Veränderungen anzupassen. Außerdem müssen Unternehmens-Kultur und -Werte als Hilfsmittel zur Sicherstellung einer gemeinsamen Richtung dienen - trotz großer Entscheidungsspielräume.

Es bleiben weiterhin einige Fragen des „Beyond Budgeting“ Konzepts offen. Das Konzept macht beispielsweise nicht deutlich, mit welchen Kennzahlen Bereichsmanager konkret gesteuert werden sollten und wie gemeinsame Werte aussehen können, die Entscheidungen im Sinne des Gesamtunternehmens aufeinander abstimmen.

Für sich betrachtet sind die einzelnen Instrumente des „Beyond Budgeting“ auch nicht alle neu. Erst in ihrer Verzahnung und im Kontext mit Unternehmenskultur und Strategie ergeben sie eine echte Alternative. In diesem Sinne ist „Beyond Budgeting“ ein positiver Hype.

a) Organisation und Führung radikal dezentralisieren:

1. Flexible, sich anpassende Führung
   Bürokratische Regeln werden im Beyond Budgeting ersetzt durch intelligentere und flexiblere Werte und Grenzen. Diese führen zu einem Leistungsklima, dass eine schnelle und effektive Entscheidungsfindung ermöglicht.
2. Orientierung am Wettbewerb durch herausfordernde Teamaufgaben
   Herausfordernde Aufgaben werden teambezogen gestellt und die Mitarbeiter, die Eigenverantwortung zeigen und sich für das Ziel einsetzen, werden gezielt gefordert.
3. Verantwortung für das Ergebnis
   Befugnisse und Verantwortung werden an die Mitarbeiter vor Ort abgegeben, damit Entscheidungen nahe am Kunden getroffen werden.
4. Organisations-Struktur
   Die neue Organisation gleicht einem Netzwerk von kleinen unternehmerisch tätigen Geschäftseinheiten oder Teams, die Fähigkeiten und Ressourcen teilen.
5. Unterstützung der verteilten Führung
   Operative Manager werden beispielweise mit Coaching unterstützt, eigenständig zu führen. Ihnen stehen alle Ressourcen offen, die sie zum selbstständigen Handeln brauchen.
6. Transparenz
   Offene und ethische Informationssysteme und – prozesse bieten Transparenz auf allen Ebenen.

b) Managementprozesse flexibler gestallten

1. Zielsetzung
   Sie orientieren sich an ambitionierten Branchen-Benchmarks und Wettbewerbern. Dadurch wird der Blick nicht nur wie herkömmlich auf finanzielle Ziele gelenkt, sondern auch auf strategische Ziele.
2. Motivation und Vergütung
   Es stehen die Ergebnisse, die als Team/Abteilung geleistet werden im Vordergrund. Dies fördert die Zusammenarbeit, Kommunikation und Koordination. Die Bewertung wird im Nachhinein an Ergebnissen und Bechnmarks orientiert.
3. Strategie und Planung
   Dezentrale Strategie- und Maßnahmenplanung verhindert Machtspielchen im Unternehmen. Die Planung wird kontinuierlich anhand des Marktgeschehens fortgeschrieben.
4. Ressourcennutzung
   Innerhalb vereinbarter Parameter liegt die Entscheidung über Investitionen und Ressourcen bei den Führungskräften vor Ort. Dies führt dazu, dass Ressourcen nach Bedarf ausgeschöpft und nicht verschwendet werden. Erfolgsgeschichten über eingesparte Ressourcen bieten Anreiz und Motivation.
5. Koordination
   Hinweise auf Veränderungen müssen rechtzeitig erkannt und im Prozess verwertet werden. Ein Abgleich über Kundenaufträge mit der Lieferkette lässt ein Management kurzfristiger Kapazitäten zu.
6. Leistungsmessung und Kontrolle
   Durch ein Informationssystem sollen Daten über den IST-Zustand abgerufen und kontrolliert werden. Diese Messgrößen sind je nach Berechtigung für alle Beteiligten einsehbar.

Links und Quellen

http://www.controllerspielwiese.de/...

http://www.balanced-scorecard.de/docs/...

http://www.handelsblatt.com/pshb/...

Bücher

Beyond Budgeting. Better Budgeting.
Laut ChangeX der beste Ratgeber 2003, von Niels Pfläging
Kostenloser Download des E-Books hier unter metamanagementgroup.com/...

Jeremy Hope, Robin Fraser: Beyond Budgeting

- Wie sich Manager aus der jährlichen Budgetierungsfalle befreien.

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