Durchblick Die Prozesskostenrechnung verschafft mehr Transparenz

24.02.2006 – Wer im Wettbewerb scharf kalkulieren muss, kommt nicht darum herum genau zu wissen, was es kostet, ein Produkt herzustellen, eine Dienstleistung zu erbringen oder einen Kunden zu bedienen. Die Prozesskostenrechnung schafft Transparenz, wo sonst schwere Gemeinkostenblöcke lasten und nach dem Gießkannenprinzip verteilt werden. Allerdings ist die Einführung nicht ganz ohne Aufwand zu haben.

Die Kosten steigen. Fast jeder Kaufmann jammert gerne über dieses Phänomen. Auch Wolfgang Bernhard bei VW und Dieter Zetsche bei Mercedes treten kräftig auf die Kostenbremse. Im Mittelpunkt der Diskussion stehen dabei immer die hohen Arbeitskosten. Aber oft sind es nicht nur die Gehälter, sondern umständliche Prozesse, die diese hohen Kosten verursachen. Bei VW dauert es 48 Stunden, um einen Golf zu montieren; Toyota braucht für seinen vergleichbaren Corolla nur 20 Stunden.

Diese teure Mehrarbeit bei VW und vielen anderen Herstellern lässt sich begründen:

  • Die Produkte sind sehr komplex, es gibt viele Varianten;
  • Produkte werden oft geändert;
  • brandneue Technik, die noch in den Kinderschuhen steckt, wird nicht gleich beherrscht;
  • Mitarbeiter sind nicht richtig geschult oder wenig motiviert;
  • Bürokratie, komplizierte und umständliche Vorschriften und eine selbstgenügsame Verwaltung verlangsamen den Ablauf und verzögern Entscheidungen.

Doch an welcher Stelle genau die Kosten verschwendet werden, welche Prozessschritte unnötig sind oder einfacher ablaufen könnten, lässt sich im Einzelfall nur schwer ermitteln.

Immer mehr Kosten verstecken sich im Gemeinkostenblock

In der klassischen Kostenrechnung werden Kostenarten, Kostenstellen und Kostenträger unterschieden. Hier konnte das Controlling leicht ermitteln, wo die Kosten anfallen. Aber in den letzten Jahren wanderten immer mehr Kosten in den Gemeinkostenblock ab – und entzogen sich damit einer genaueren Analyse und Bewertung. Sie wurden durch kräftige Zuschläge einfach auf alle Produkte oben drauf gesattelt. Am Ende bezahlte sie der Kunde.

Nicht nur Industriebetriebe sind betroffen. Auch die Dienstleistungsunternehmen kennen ihre Kosten und Kostentreiber meist nicht so genau. Hier vermengen sich oft unterschiedliche Bereiche und Kostenstellen, so dass eine Kostenzuordnung schier unmöglich scheint. Die Prozesskostenrechnung soll helfen, unnötigen Kosten und Kostentreibern auf die Spur zu kommen.

Stichwort

Prozesskostenrechnung bedeutet die Analyse und Optimierung der Ablaufkosten in den indirekten Unternehmensbereichen sowie die verursachungsgerechtere Zuordnung dieser Kosten auf Produkte, Aufträge, Kunden etc.

Ursprung der Prozesskostenrechnung ist das so genannte „Activity Based Costing“, das Jeffrey G. Miller und Thomas E. Vollmann Mitte der achtziger Jahre in den USA entwickelten und beschrieben. Peter Horváth und Reinhold Mayer haben diese Methode dann Ende der achtziger Jahre ins Deutsche übertragen.

Anfangs als modische Erscheinung betitelt, hat sich die Prozesskostenrechnung als Instrument des Kosten- und Prozessmanagements nun etabliert.

[Quellen: Detlef Remer: Einführen der Prozesskostenrechnung; Wikipedia: Prozesskostenrechnung]

Welche Unternehmen und Organisationen Prozesskostenrechnung betreiben

Im Jahr 2005 befragten die Controlling-Experten der Unternehmensberater Horváth & Partners die wichtigsten Versicherungsunternehmen, welche neuen Controlling-Methoden sie einsetzen. Nur 38 Prozent gaben an, mit Hilfe der Prozesskostenrechnung ihre Betriebskosten verursachungsgerecht zu verrechnen.

Im Vergleich dazu ist auch die öffentliche Verwaltung schon recht weit: 22 Prozent der vom Fraunhofer IAO in Stuttgart im Jahr 2005 befragten Kommunen geben an, die Prozesskostenrechnung einzusetzen.

Auch in den Industriebetrieben hält die Prozesskostenrechnung allmählich Einzug. Hier sind es etwa 40 Prozent, die diese Methode einsetzen. Das hat das Fraunhofer ISI in seiner repräsentativen Studie in dieser Branche herausgefunden. Dabei ist sie in den Betrieben weiter verbreitet, die sich langfristiger um ihre Entwicklung kümmern und nicht nur kurzfristig planen.

Dass die Prozesskostenrechnung nicht nur in der Industrie, sondern auch in Dienstleistungsunternehmen und sogar in der Verwaltung angewendet wird, zeigt, wie flexibel sie ist.

„Die Prozesskostenrechnung ist ein sehr flexibles und unternehmensindividuell einzusetzendes Instrument, das sich bei der ... Umsetzung nur selten in feste Verfahrensschemata pressen lässt“, schreibt der Chef-Controller von Lexware, Detlef Remer, in seinem Buch zur Prozesskostenrechnung.

Gleichwohl ist sie eine Methode, die nach bestimmten Regeln funktioniert.

Die Methode: Tätigkeiten, Prozesse, Kostentreiber und Kosten als zentrale Begriffe

Wer die Prozesskostenrechnung anwendet, will mehr Transparenz bei seinen indirekten Bereiche schaffen. Dazu werden dort im ersten Schritt alle Tätigkeiten ermittelt, also das, was die Mitarbeiter (gemäß Stellenbeschreibung) tun. Diese lassen sich zu Teil- und dann auf einer höheren Ebene zu Hauptprozessen zusammenfassen. Beispiele für solche Hauptprozesse sind:

  • Abwicklung von Aufträgen,
  • Bearbeitung von Kundenreklamationen,
  • Einstellung neuer Mitarbeiter,
  • Durchführung von Schulungen,
  • Teilnahme an einer Messe.

Letztlich kann jedes Unternehmen entscheiden, welche indirekten Bereiche und welche Prozesse es mit Hilfe der Prozesskostenrechnung genauer beleuchten will. Es ist sinnvoll, mit solchen Bereichen zu starten, die hohe Kosten verursachen oder wo Ineffizienzen vermutet werden.

Stichwort

Im Rahmen der Prozesskostenrechnung wird das Unternehmen wie eine Wertkette betrachtet, in der einige Prozesse einen direkten Wert für den Kunden und damit für das Unternehmen schaffen. Andere schaffen diesen Wert nur indirekt, indem sie Hilfsprozesse für die wertschöpfenden sind. Das sind die so genannten „indirekten Bereiche“. Beispiele sind: Forschung und Entwicklung, Personalabteilungen, Informationsdienste, Geschäftsführung etc.

Im zweiten Schritt werden die Kostentreiber ermittelt. Das sind die Faktoren, die im wesentlichen bestimmen, wie teuer der Prozess wird. Das hängt von der so genannten Leistungsmenge ab. Auch hier besteht bei der Auswahl der Kostentreiber ein Gestaltungsspielraum. So kann für die Durchführung von Schulungen die Anzahl der Schulungen selbst oder die Anzahl der Schulungsteilnehmer Kostentreiber sein. Kriterien für die Definition von Kostentreibern sind:

  • Anforderungen der Kalkulationsgenauigkeit,
  • Korrelation mit den Prozesskosten,
  • Aufwand für die Erfassung oder
  • Schaffung des notwendigen Kostenbewusstseins bei den Mitarbeitern.

Im dritten Schritt werden die jeweiligen gesamten Prozesskosten in Bezug zum Kostentreiber gesetzt. So ergibt sich der Prozesskostensatz, der für die Planung und Optimierung von Prozessen sowie für die Verrechnung genutzt werden kann.

Beispiel Schulungen

Der Hauptprozess Schulungen umfasst alle Tätigkeiten, die zur Planung, Durchführung und Nachbereitung von Produkt-Schulungen für Kunden notwendig sind. Das sind vor allem die Personalkosten für die Mitarbeiter, Mieten für Räume, Entgelte für Trainer, Seminarunterlagen und Verpflegung der Teilnehmer.

Da alle Schulungen bislang immer ungefähr gleich viele Teilnehmer hatten, ist die Anzahl der Schulungstage pro Jahr als Kostentreiber geeignet.

Die Gesamtkosten pro Jahr belaufen sich nach Auswertung der Informationen aus der Kostenarten- und Kostenstellenrechnung auf 1,2 Mio. Euro. Insgesamt wurden 2.500 Schulungstage durchgeführt. Der Prozesskostensatz beläuft sich also auf 480 Euro pro Schulungstag.

Mehr Transparenz schafft Gestaltungsspielräume

Solche Beispiele zeigen, dass sich die Informations- und Entscheidungsqualität erheblich verbessert. Daraus lassen sich nicht nur strategische Schritte ableiten – zum Beispiel mehr in die Schulung von Kunden zu investieren, um diese besser zu binden. Es werden so auch Einsparpotenziale auf der operativen Ebene sichtbar. Unrentable Produkte oder Dienstleistungsangebote können gesondert behandelt werden; Kunden, die mehr Kosten verursachen als sie einbringen, lassen sich leichter identifizieren.

Mehr Transparenz bei den Kosten führt in vielen Fällen auch dazu, dass die Mitarbeiter selbst mehr Kostenbewusstsein entwickeln. Sie erkennen, welche Faktoren für den Umfang ihrer Arbeit und für die entstehenden Kosten entscheidend sind. Mit ihren Ideen und Verbesserungsvorschlägen können sie diese dann gezielt positiv beeinflussen und neue Lösungen für Abläufe entwickeln.

Probleme bei der Umsetzung

Die Einführung der Prozesskostenrechnung ist mit einigem Aufwand verbunden, der viele Unternehmen abschreckt. Immerhin müssen eine Vielzahl von Tätigkeiten analysiert und Prozesse identifiziert werden. Um alle Kosten richtig zu ermitteln und zuzuschreiben, müssen die Daten der Buchhaltung genau ausgewertet werden.

Letztlich ist es vor allem eine Frage, welcher Detaillierungsgrad notwendig ist oder gewünscht wird. Schnell kann eine Informationsflut entstehen, die nicht nur die Controller, sondern auch die Entscheider überfordert. Hier gilt es also herauszufinden, wie genau die Prozesskostenrechnung arbeiten soll.

Bei den ganzen Zahlen und der umfassenden Analyse der Prozesse gilt es, die Erkenntnisse in konkrete Maßnahmen zu übersetzen. Hier bleiben viele Unternehmen stecken – und sind enttäuscht, wenn sich die wirtschaftlichen Erfolge nicht einstellen. Denn viele erkennen das strategische Gestaltungspotenzial nicht, das sich aus den Ergebnissen ergibt; Preise lassen sich so viel differenzierter und marktorientierter gestalten. Oder sie scheuen die organisatorischen Veränderungen, die zur Kostenoptimierung notwendig wären.

Das haben auch Jürgen Strohhecker, Professor an der HfB der Bankakademie in Frankfurt, sowie Markus Gillenberger und Bernd Fröder von CSC Ploenzke in einer Studie bei Finanzinstituten herausgefunden:

„Viele Institute befinden sich in ihrem prozessorientierten Controlling noch auf der Ebene der Kosten- und Leistungstransparenz. Es bestehen jedoch Schwierigkeiten, die Erkenntnisse aus dieser Transparenz in die Praxis umzusetzen. Erst dann entsteht ein nachweisbarer Erfolg.“ [Quelle: http://ch.country.csc.com/de/ne/pr/2804.shtml]

Doch ist bei der Umsetzung auch Vorsicht angesagt. Wer nur auf Kosten und Kostentreiber schaut, kann den Betriebserfolg gefährden. Denn was vielleicht unrentabel erscheint, kann dabei helfen, Kunden zu binden, Mitarbeiter zufriedener zu machen oder Ideen und Innovationen zu fördern. Aus diesem Grund ist es hilfreich, das Instrument der Prozesskostenrechnung in andere strategische Controlling-Instrumente wie die Balanced Scorecard einzubetten.

Wer Prozesskostenrechnung nicht nur einmalig nutzt, sondern dauerhaft betreibt, hält sich so fit für den Wettbewerb.

Checkliste

Die wichtigsten Schritte zur Einführung und Durchführung der Prozesskostenrechnung sind hier zusammengefasst:

  1. Projektvorbereitung: Klärung der Zielsetzung, Einbindung der verantwortlichen Manager, Einrichtung des Projektteams für die Einführung einer Prozesskostenrechnung.
  2. Abgrenzung des Untersuchungsbereichs: Soll die Prozesskostenrechnung im gesamten Unternehmen oder für einzelne Bereiche durchgeführt werden?
  3. Wichtigste Hauptprozesse definieren.
  4. Analyse der Tätigkeiten: Gespräche mit Mitarbeitern führen, Abläufe beobachten, Selbstaufschreibung durch die Mitarbeiter initiieren, Daten auswerten.
  5. Tätigkeitskatalog erstellen.
  6. Teilprozesse identifizieren und beschreiben.
  7. Kostentreiber identifizieren und definieren.
  8. Kosten und Ressourcen zuordnen.
  9. Prozesskostensätze berechnen.
  10. Ergebnisse den betroffenen Mitarbeitern und den verantwortlichen Managern präsentieren und mit ihnen diskutieren.
  11. Maßnahmenplan entwickeln.

Weitere Checklisten, Arbeitsvorlagen und Beschreibungen zur Einführung der Prozesskostenrechnung finden Sie bei:

Remer, Detlef: Einführen der Prozesskostenrechnung

Checklisten, Links und weitere Informationen

Hier finden Sie eine ausführliche Beschreibung zur Funktionsweise der Prozesskostenrechnung:

http://www.uni-koblenz.de/iww/...

Der Kanzler der Fachhochschule Bochum beschreibt in seinem Vortrag, wie diese Organisation Prozesskostenrechnung eingeführt hat und betreibt:

http://www.hochschulkurs.de/...

Anwendung der Prozesskostenrechnung bei einem Logistik-Unternehmen:

http://www.horvath-partners.com/hp3/...

Wie die Prozesskostenrechnung mit SAP funktioniert, erfahren Sie in diesem umfangreichen Dokument:

http://help.sap.com/printdocu/...

Vortrag, der die Einführung der Prozesskostenrechnung beschreibt:

http://www.wiso.uni-koeln.de/controlling/...

[jf]

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