Kennzahlen Planen und Steuern mit Kennzahlen

Berichte oder Reports gibt es in jedem Unternehmen zuhauf. Sie sind in den meisten Unternehmen die übliche Form, um aus nackten Zahlen Informationen zu machen. Das Controlling liefert dazu unzählige Kennzahlen an die Manager in den Fachabteilungen. Vor langer Zeit hat man sich einmal zusammengesetzt und aufgeschrieben, welche Informationen wichtig oder hilfreich sein könnten und welche Kennzahlen der Chef braucht. Das wurde ergänzt, ausgebaut, angepasst. Seither landet stapelweise Papier auf dem Managerschreibtisch mit unzähligen Säulen-, Kuchen- oder Liniendiagrammen. Manche wandern gleich in die „Ablage P“, andere werden mühsam durchgeackert auf der Suche nach neuen Einsichten und Erkenntnissen.

Am Ende schleicht sich oft das Gefühl ein: So richtig weiter geholfen hat das nicht. Vielen fällt es schwer, sich auf die wichtigen Kennzahlen zu beschränken. Was sie regelmäßig geliefert bekommen, können sie nicht richtig beurteilen. Und die gerade wirklich wichtigen Fragen, werden auch nicht beantwortet. Die Gründe für die Defizite sind:

• Die Informationen sind nicht ausreichend auf die Strategie und die Ziele des Unternehmens oder der Abteilung ausgerichtet; es ist nicht klar, welchem Zweck sie dienen.
• Die Auswertungen und Berichte sind für den durchschnittlichen Leser schwer verständlich und selten anschaulich genug.
• Sie sind nicht in die täglichen Routinen und Abläufe eingebunden, sodass der Manager nicht erkennt, wann er die Kennzahlen für welche Entscheidungen braucht und wie er sie nutzen kann.

Weniger ist mehr! Beschränken Sie sich auf die Kennzahlen, die für Ihren Arbeitsbereich wirklich wichtig sind. Wenn Sie für einen größeren Bereich oder für das gesamte Unternehmen verantwortlich sind, dann können Sie Ihre Kennzahlen in Form einer Balanced Scorecard (BSC) zusammenstellen. Sie bestimmen die strategischen Ziele und überprüfen, mit welchen Kennzahlen Sie messen können, inwieweit Sie ein Ziel erreicht haben. Mit der Balanced Scorecard und ihren vier Dimensionen Finanzen, Kunden, Prozesse und Lernen stellen Sie sicher, dass Sie ein ausgewogenes Instrumentarium haben, das Sie für Ihre Planung und Steuerung brauchen. Hier gilt: Mehr als zwanzig Kennzahlen braucht es für die Balanced Scorecard im Allgemeinen nicht.

Noch weiter abspecken können Sie Ihr Kennzahlensystem, wenn Sie sich auf Ihre zentralen Erfolgsfaktoren fokussieren. Das sind die sogenannten Key Performance Indicators (KPI). Sie sind für alle Manager auf allen Ebenen im Unternehmen wichtig und werden von jedem individuell für den eigenen Verantwortungsbereich definiert. Die beiden Schlüsselfragen dazu lauten immer:

• Woran werden die Leistungen und der Erfolg unseres Bereichs und unseres Teams festgemacht?
• Woran erkennen wir am besten, ob das Ziel X oder der Erfolgsfaktor Y erreicht wird?

Sie sollten sich sehr viel Mühe geben, die Kennzahl herauszuarbeiten, die zu dem wirklich wichtigen Ziel und zum zentralen Erfolgsfaktor möglichst gut passt. Sie sollten Messgrößen hinterfragen, relativieren und einschätzen lernen, was sie wirklich damit aussagen können. Erst wenn im gesamten Team Klarheit und Konsens herrscht, wird eine Kennzahl zur Schlüsselkennzahl.

Am Anfang der Analyse steht häufig ein konkretes Problem oder ein Erkenntnisinteresse. Deshalb gilt: Analysieren Sie dort, wo Sie ein wirkliches Problem erkennen. Oft resultiert das daraus, dass vorgegebene Ziele nicht erreicht werden. Dann entsteht ein Handlungsdruck, etwas zu ändern oder die Leistungen zu verbessern.

Das sind dann die wichtigen Schritte:

1. Benennen Sie die Ziele für Ihren Verantwortungsbereich. Woran wird Ihr Erfolg gemessen?
2. Wo erkennen Sie Probleme? Wo gibt es Handlungsdruck?
3. Bestimmen Sie die Kennzahlen, die sichtbar machen: Daran erkennen wir, ob wir das Ziel X erreicht haben. Daran sehen wir, dass Problem Y gelöst ist.
4. Legen Sie fest, wie die Daten für die entsprechenden Kennzahlen gemessen werden: Messverfahren, Messrhythmus, Messverantwortlicher.
5. Berechnen Sie die Kennzahlen aus diesen Daten und erklären Sie allen Mitarbeitern, was die Kennzahl bedeutet.
6. Es muss Klarheit und Einverständnis darüber herrschen, was die Kennzahl aussagt.
7. Erheben Sie die entsprechende Kennzahl über den für Sie relevanten Zeitraum (das können manchmal nur wenige Wochen, aber auch viele Jahre sein).
8. Arbeiten Sie regelmäßig mit diesen Kennzahlen, indem Sie mit Ihren Mitarbeitern darüber sprechen und Aktionen und Maßnahmen ableiten, wenn etwas verändert oder verbessert werden muss – damit Sie sich in Bezug auf die entsprechende Kennzahl verbessern.
9. Überprüfen Sie in regelmäßigen Abständen, ob Sie die Kennzahl für die Planung und Steuerung Ihres Verantwortungsbereichs noch brauchen. Ansonsten nehmen Sie diese aus Ihrem Fokus heraus.

In manchen Fällen müssen einzelne Sachverhalte genauer überprüft werden. Auch dabei können Kennzahlen helfen, Zusammenhänge aufzudecken. Stellen Sie dazu konkrete Fragen. Formulieren Sie Hypothesen: Was ist aufgefallen? Was vermuten Sie? Was könnte sein? Überprüfen Sie dann durch entsprechende Messungen und Berechnungen, ob Ihre Vermutung richtig ist. Lassen Sie sich durch die Ergebnisse irritieren.

Die Kennzahlen sind nicht dazu da, die Mitarbeiter zu überwachen und zu kontrollieren. Es geht um die Leistung des Teams, um gemeinsame Anstrengungen und Verbesserungen.

Hier können Sie diese Checkliste als PDF-Datei herunterladen:

Und in diesem Themenspecial haben wir Ihnen zahlreiche Fachartikel und drei Lösungshilfen mit vielen Arbeitsvorlagen und weiteren Checklisten zum Thema "Meeting" zusammengestellt: