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Problemstellung:
Unter dem Druck einer zunehmenden globalen Wettbewerbssituation und den Anforderungen eines Käufermarktes nach mehr Produktvarianten und kürzeren Lieferzeiten wird von den Unternehmen verstärkt der Aufbau neuer Organisationsstrukturen betrieben. Ein angestrebtes Ziel dabei ist eine prozeßorientierte Auf- und Ablauforganisation mit partizipationsorientierten Arbeitsstrukturen in Form von Gruppenarbeit auf der operativen Ebene.
Qualitätszirkel, Projektgruppen und Teilautonome Arbeitsgruppen sind wohl die am häufigsten anzutreffenden Formen partizipationsorientierter Arbeitsstrukturen.
Qualitätszirkel sind Gruppen von Mitarbeitern der operativen Ebene, die sich regelmäßig und freiwillig treffen, um Probleme aus dem eigenen Arbeitsbereich zu besprechen und Lösungen auszuarbeiten.
Projektgruppen sind zeitlich befristete Gruppen, die sich aus ausgewählten Mitarbeitern verschiedener Arbeits- und Fachbereiche zusammensetzen, um komplexe vorgegebene Aufgabenstellungen zu bearbeiten. Die Teilnahme der Mitarbeiter an Projektgruppen ist nicht freiwillig. Die Mitglieder Teilautonomer Gruppen hingegen arbeiten ständig zusammen. Deren Arbeitsaufgabe besteht darin, ein komplettes Produkt bzw. Teilprodukt oder eine Dienstleistung weitestgehend eigenverantwortlich zu erstellen. Bei Teilautonomen Gruppen wird auf eine starre Arbeitsteilung verzichtet; kennzeichnend sind ein erweiterter Dispositionsspielraum für den einzelnen sowie eine weitgehende Selbststeuerung der Arbeits- und Kooperationsprozesse durch Planungs-, Entscheidungs-, und Kontrollfunktionen.
Inhaltsverzeichnis:
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1.
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Einführung
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5
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1.1.
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Formen von Gruppenarbeit
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5
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1.2.
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Verbreitung von Gruppenarbeitskonzepten
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1.3.
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Vorteile und Probleme von Teilautonomen Gruppen im betrieblichen Alltag
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7
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1.4.
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Auswirkungen von Gruppenarbeitskonzepten
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2.
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Überlegungen zur Zielsetzung
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2.1.
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Allgemeine Charakteristik der Arbeitsinhalte von teilautonomer Gruppenarbeit
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2.2.
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Anwendung von arbeitswissenschaftlichen Methoden der Arbeitsgestaltung bei TAG
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2.3.
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Zielsetzung
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3.
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Beispiele vergleichbarer Bestrebungen zur Vermittlung von Methoden der Arbeitsgestaltung
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14
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4.
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Konzeption des Leitfadens
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4.1.
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Einteilung
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4.2.
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Aufbereitung der ausgewählten Methoden
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4.3.
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Gruppierung der ausgewählten Methoden
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17
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5.
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Ausgewählte Methoden zur Verbesserung von Methodenkompetenz
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20
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5.1.
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Methoden zur Fehlervermeidung, -erkennung und -beseitigung
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20
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5.1.1.
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Allgemeine Betrachtungen zum Schwerpunkt Fehler
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20
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5.1.2.
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Fehlervermeidung
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23
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5.1.2.1.
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Mögliche Fehlerquellen kennen
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23
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5.1.2.2.
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WUSAF - Wirkungs-Ursachen-Schema zur Abschätzung von Fehlermöglichkeiten
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24
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5.1.2.3.
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Gruppenbuch oder Schichtbuch führen
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31
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5.1.2.4.
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Ordnung schaffen
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31
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5.1.3.
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Fehlererkennung
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32
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5.1.3.1.
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Statistische Prozeßkontrolle
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32
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5.1.3.2.
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Maschinenbuch führen
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36
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5.1.3.3.
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Organisatorische Regelungen
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36
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5.1.3.4.
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Technische Hilfsmittel
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37
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5.1.4.
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Fehlerbeseitigung
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38
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5.1.4.1.
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Ursachen-Wirkungs-Diagramm
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39
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5.1.4.2.
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Ursachen-Wirkungs-Diagramm mit Gewichtung
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43
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5.1.4.3.
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CEDAC - Ursachen-Wirkungs-Diagramm durch Einsatz von Kärtchen
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45
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5.1.4.4.
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Brainstorming
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47
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5.1.4.5.
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Das Fünffache Warum
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47
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5.2.
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Methoden zur Arbeitsablaufverbesserung
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49
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5.2.1.
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Allgemeine Betrachtungen zum Schwerpunkt Arbeitsablaufverbesserung
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49
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5.2.2.
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Nutzwertanalyse
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52
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5.2.3.
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Arbeitszeitaufnahme
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59
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5.2.4.
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Benchmarking
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77
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5.2.4.1.
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Betriebsbesichtigung
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77
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5.2.4.2.
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Besuch von Fachmessen
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78
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5.2.4.3.
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Fachmagazine
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78
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5.2.4.4.
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Prinzipvergleich
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78
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6.
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Vermittlung der Methoden in der betrieblichen Praxis
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80
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7.
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Zusammenfassung
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82
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8.
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Literaturverzeichnis
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84
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