Diplomarbeiten


(Fachbereiche): Betriebswirtschaft - Funktional Organisation Organisation allgemein

BESTELLEN

Titel Die Rolle der Stäbe in schlanken Organisationen
Untertitel Stabliniensysteme
AutorIn Bettina Völkl
Seiten 103 Seiten
Hochschule Friedrich-Alexander-Universität Erlangen-Nürnberg Deutschland
Art der Arbeit Diplomarbeit
Abgabe 1994
Note
Preis 38,00 EUR (inkl. MwSt.)
Bestellnummer 90001337
Sprache Deutsch
Medien Papier / CD
Inhaltsangabe
Problemstellung:

DIE AKTUELLE SITUATION DER WIRTSCHAFT IST VON EINEM STARKEN KOSTENDRUCK, VON EINER GLOBALISIERUNG DER MÄRKTE UND VON EINEM INTENSIVEN VERDRÄNGUNGSWETTBEWERB GEPRÄGT. UNTER DIESEN RAHMENBEDINGUNGEN BEFINDEN SICH VIELE DEUTSCHE UNTERNEHMEN IN EINEM TIEFGREIFENDEN PROZESS DER UMSTRUKTURIERUNG, DA SONST EIN WEITERES BESTEHEN AUF DEN WELTMÄRKTEN NICHT GARANTIERT WERDEN KANN.

ALS GRUNDLAGE NAHEZU ALLER REORGANISIERUNGEN DIENT DAS LEAN-MANAGEMENT-KONZEPT. MIT VIELVERSPRECHENDEN SCHLAGWORTEN WIE VERMEIDUNG VON VERSCHWENDUNG; BESCHRÄNKUNG AUF KERNAKTIVITÄTEN ODER KUNDENORIENTIERUNG VERSUCHEN DIE UNTERNEHMEN SICH UND IHRE MITARBEITER DEM VERSCHÄRFTEN WETTBEWERB ZU STELLEN.

IN DEN PRODUKTIONSBEREICHEN GROSSER FIRMEN WURDEN BEREITS ETLICHE LEAN-MANAGEMENT-STRUKTUREN ERFOLGREICH EINGEFÜHRT, JEDOCH WURDE DIESE UMORIENTIERUNG ANGESICHTS DER KONJUNKTURSCHWACHEN ZEIT VIELERORTS ZU REINEN RATIONALISIERUNGS- UND KOSTENSENKUNGSMASSNAHMEN MISSBRAUCHT. DIE WICHTIGSTE ERKENNTNIS DES LEAN MANAGEMENT IST ALLERDINGS EIN NEUES GRUNDPRINZIP, DAS ALLE BEREICHE EINES UNTERNEHMENS MIT EINBEZIEHT.

DIE BISHERIGEN BESTREBUNGEN HABEN SICH MEIST NUR AUF DIE PRODUKTION BESCHRÄNKT, ABER DIE VOLLSTÄNDIGE RESTRUKTURIERUNG EINER GESAMTUNTERNEHMUNG ZÄHLT DAS MANAGEMENT ALS EIN WESENTLICHER BESTANDTEIL DAZU, DA. GERADE DEREN TÄTIGKEITEN EINEN GROSSEN TEIL ZUR EFFEKTIVITÄT UND ZUM ERFOLG DES.

BETREFFENDEN UNTERNEHMENS BEITRAGEN. ÄNDERUNGEN IN DER ORGANISATIONSGESTALTUNG SIND BEREITS VOLLZOGEN WORDEN BZW. MÜSSEN NOCH EINGEFÜHRT WERDEN, DA AUCH DIE AUFBAUORGANISATION EINES UNTERNEHMENS SICH DEN NEUEN MARKTVERHÄLTNISSEN NICHT ENTZIEHEN KANN.

INWIEFERN DIE UMGESTALTUNGEN EINE STAB-LINIENORGANISATION BETREFFEN KÖNNEN, WIRD IM FOLGENDEN ERLÄUTERT. DAZU SIND ZUNÄCHST DIE GRUNDLEGENDEN BEGRIFFSABGRENZUNGEN UND FORMEN VON STABSSTELLEN WICHTIG, UM DARAUF DIE KRITIK DES KONZEPTS UND SEINE KÜNFTIGEN ENTWICKLUNGEN STÜTZEN ZU KÖNNEN.

Inhaltsverzeichnis:

Abkürzungsverzeichnis V
1. Ist das Stabsstellenkonzept überlebensfähig? 1
2. Die Stabsstelle 3
2.1 Allgemeine Grundlagen 3
2.1.1 Begriff der Stabsstelle 3
2.1.2 Merkmale der Stabsstelle 4
2.1.3 Historische Entwicklung des Stab-Linien-Konzepts 5
2.1.4 Arten von Stabsstellen 7
2.2 Gründe für die Entstehung von Stabsstellen 9
2.2.1 Wachstum von Unternehmen 10
2.2.2 Prinzip der Aufgaben- und Arbeitsteilung 11
2.2.3 Verbesserung der Entscheidungsqualität 13
2.2.4 Entlastung von Leitungsstellen 14
2.2.4.1 Quantitative Entlastung von Leitungsstellen 14
2.2.4.2 Qualitative Entlastung von Leitungsstellen 15
3. Kritische Betrachtung der Stabsstellen im Hinblick auf die Situation der heutigen Wettbewerbsumwelt 17
3.1 Funktionale Probleme 19
3.1.1 Überhöhte Kostensituation 20
3.1.1.1 Künstliche Aufgabenteilung zwischen Linie und Stab 20
3.1.1.2 Unnötige Doppelarbeit 21
3.1.1.3 Großer Organisations- und Koordinationsaufwand 23
3.1.2 Schwerfälliges Zeitmanagement 25
3.1.2.1 Langsame Reaktion auf Änderungen im Umfeld 25
3.1.2.2 Steigende Kundenindividualisierung 27
3.2 Organisatorisch-strukturelle Probleme 30
3.2.1 Informations- und Kommunikationsdefizite 31
3.2.1.1 Informationelle Macht der Stabsstellen 31
3.2.1.2 Veraltete Informationsübermittlung 33
3.2.2 Innovationsmüdigkeit 36
3.2.2.1 Stabsstellen als gefürchtete "Änderer" 36
3.2.2.2 Beharren auf traditionellen Hierarchiestrukturen 38
3.3 Problem der Unterschätzung der Humanressourcen 39
3.3.1 Ressortegoismus statt Teamgeist 40
3.3.2 Mißachtung des kreativen Mitarbeiterpotentials 42
4. Künftige Entwicklung der Stabsstellen hinsichtlich Lean Management 44
4.1 Erweiterung der Stabskompetenzen 48
4.1.1 Entscheidungskompetenz durch Fachkompetenz 48
4.1.2 Erweiterte Anweisungsbefugnis 50
4.1.3 Komplettbearbeitung durch Stabsstellen 51
4.2 Integration der Stabsstellen in Teams 52
4.2.1 Auflösung der Sonderstellung 53
4.2.2 Mitentscheidung von Spezialisten 55
4.2.3 Übernahme von Projektleitungen 57
4.3 Gleichstellung von Linie und Stab 59
4.3.1 Systematischer Arbeitsplatzwechsel 61
4.3.2 Aufbau einer Parallelhierarchie 62
4.3.3 Horizontale Kooperation 64
4.4 Outsourcing von Stabsaufgaben 66
4.4.1 Ausbau der Serviceleistungen in Verbänden 67
4.4.2 Delegation an Spezialinstitute 67
4.4.3 Ausgliederung an Berater bzw. an Beratungsunternehmen 69
4.5 Dynamisierung der starren Aufbauorganisation 71
4.5.1 Bildung von ad-hoc-Projektgruppen 72
4.5.2 Generierung von Netzwerken 74
Literaturverzeichnis VI

BESTELLEN