Diplomarbeiten

"Veba hängt Viag in der Börse ab" Die Erklärung dafür ist scheinbar einfach. Die Manager der Veba AG haben sich dem Shareholder Value verschrieben und betreiben eine sehr gute Investor Relations (IR.). Shareholder Value und IR: Häufig gebrauchte Schlagwörter, die als Symbole einer Entwicklung innerhalb deutscher Unternehmen gelten, die gerade von angelsächsischer Seite gern schon einmal als Revolution betrachtet wird: Die zunehmende Fokussierung von Unternehmen auf die Interessen der Anteilseigner. Zu fragen ist, ob die Ausrichtung unternehmerischer Entscheidungen an den Eigentümern des Unternehmens nicht eine Selbstverständlichkeit sein sollte. Nach der überwiegenden Meinung ausländischer institutioneller Anleger ist dies nicht der Fall. Diese halten die Aktionärsorientierung deutscher Unternehmen für äußerst schwach ausgeprägt.

Er habe einfach "keine Zeit, darüber nachzudenken, wie man den Börsenkurs sexier machen kann" teilte Edzard Reuter, Vorstandsvorsitzender der Daimler, Benz AG von September 1987 bis Mai 1995, seinen Aktionären mit. Es sei vielmehr sein Ziel, einen integrierten Technologiekonzern aufzubauen und dieses Ziel habe er erreicht. Was die Aktionäre davon hielten, war augenscheinlich nicht besonders wichtig. Diese mußten darauf vertrauen, daß die Verfolgung derartiger Ambitionen auch für sie einen Nutzen bringt. Was symbolisch an der Daimler Benz AG dargestellt werden kann, traf bzw. trifft für eine ganze Reihe deutscher Unternehmen, d.h. vielmehr für deren Manager, zu. Eine stärkere Aktionärsorientierung bedeutet hier für viele einen gewaltigen Umdenkungsprozeß. Die traditionell deutschen Unternehmen bescheinigten sichtbaren Zeichen einer mangelnden Ausrichtung an den Interessen der Anteilseigner, Kapitalmarktferne und Publizitätsscheu, lassen sich im Zuge der Globalisierung und Institutionalisierung der weltweiten Finanzmärkte nicht mehr aufrechterhalten. Der neue Vorstandsvorsitzende der Daimler Benz AG, Jürgen Schrempp, hat dies erkannt. Der Konzern wird zukünftig gemäß einem Shareholder Value-Konzept geführt. Der Kapitalmarkt begrüßte diese Entwicklung. Trotz der Verkündigung eines Rekordverlustes von DM 5,7 Milliarden im Geschäftsjahr 1995 stieg der Kurs der Daimler-Aktie. Die als ungewohnt rücksichtslos bezeichnete Trennung von unrentablen Konzernteilen war eine klare Botschaft an die Investoren, wie an einem Zitat von Richard Davidson, Investmentstratege von Morgan Stanley, sichtbar wird: ,,[Daimler] is now focusing on achieving a decent return rather than becoming the biggest company in the world." Shareholder Value - IR - Wertsteigerungsmanagement. Der Zusammenhang dieser Begriffe scheint offensichtlich. Wer den Shareholder Value als Zielgröße annimmt, benötigt ein Konzept zur Unternehmensführung, das die Maximierung dieser Zielgröße anstrebt: Das Wertsteigerungsmanagement. Und wer die Anteilseigner als diejenige Gruppe ansieht, deren Interessen im Vordergrund stehen, benötigt ein Instrument der Beziehungspflege zu diesen: Die IR.

Eine integrierte Behandlung der beiden Themengebiete erfolgt jedoch meist nur oberflächlich. So wird bei Durchsicht der Literatur zum Thema IR deutlich, daß ein konkreter Bezug zum Wertsteigerungsmanagement eine untergeordnete Rolle einnimmt. Die Betonung liegt auf einer Auflistung und Erläuterung einzelner Maßnahmen und Instrumente der IR. Die konkrete Beschreibung der Möglichkeiten eines Unternehmens zur Beziehungspflege mit den Anteilseignern steht im Vordergrund. Ebenso führen die IR in der Literatur zum Wertsteigerungsmanagement ein Schattendasein. Die Pflege guter Beziehungen zu den Aktionären wird zwar als wichtig und selbstverständlich erachtet, eine genauere Darstellung der Bedeutung der IR für ein Wertsteigerungsmanagement unterbleibt jedoch meist.

Dies ist der Ansatzpunkt der vorliegenden Arbeit. IR soll nicht als Mittel zum Zweck der Beziehungspflege zu den Anteilseignern dargestellt werden, sondern in Zusammenhang mit einem übergeordneten Konzept zur Unternehmensführung: Dem Wertsteigerungsmanagement. Auf der anderen Seite wird dabei deutlich werden, daß ein Wertsteigerungsmanagement sein angestrebtes Ziel überhaupt nicht ohne IR erfüllen kann. IR und Wertsteigerungsmanagement sind untrennbar miteinander verbunden. Dies wird in dieser Arbeit gezeigt.

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