Einleitung:
Bis in die achtziger Jahre des vorherigen Jahrhunderts waren Ansätze betrieblicher Leistungsmessung und -berechnung vornehmlich durch monetäre Kennzahlen charakterisiert. Diese traditionellen Kennzahlensysteme, wie z.B. das 1919 entwickelte DuPont System of Financial Control, welches als Unternehmungsziel die relative Größe Gesamtkapitalrentabilität (ROI) ausgibt, sind dadurch gekennzeichnet, dass sie ausschließlich finanzielle, exakt quantifizierbare Kontrollzahlen berücksichtigen. Die durch mathematische Verknüpfungen in Beziehung stehenden Kennzahlen befähigen zwar zu einer direkten Abschätzung der Wirkungen von Maßnahmen, die Einflussfaktoren des Unternehmenserfolgs können jedoch nicht auf mechanische Weise bewertet werden ('Unternehmensführung als Räderwerk')
Die Verringerung der Leistungsinhalte auf ausschließlich monetär bewertbare Ergebnisgrößen verhindert darüber hinaus die Identifizierung von Ursachen und Leistungstreibern und alle Aktivitäten eines Unternehmens richten sich an kurzfristigen finanziellen Optimierungsmöglichkeiten aus. Außerdem impliziert diese interne Ausrichtung eine vergangenheitsorientierte Sichtweise durch Abbildung von Indikatoren des Unternehmenserfolgs früherer Perioden und gibt somit keinen Aufschluss darüber, wie zukünftige Erfolgspotentiale zu schaffen sind, um die langfristige finanzielle Leistungsfähigkeit des Unternehmens sowie die dauerhafte Steigerung des Unternehmenswertes am Kapitalmarkt zu gewährleisten. Da sich viele Unternehmen heute Wettbewerbssituationen ausgesetzt sehen, die durch abnehmendes Wachstum, steigende Marktsättigung, angeglichene Produktqualität und wachsende Globalisierung charakterisiert sind, wird die Akquisition neuer Kunden immer schwieriger und die von Drucker vor vier Jahrzehnten aufgestellte Behauptung 'a company`s first task is to create new customers' kann folglich als nicht mehr gültig erachtet werden. Vielfach höhere Kosten der Neukundenakquisition im Verhältnis zur Aufrechterhaltung einer bestehenden Kundenbeziehung verdeutlichen zusätzlich die wachsende Bedeutung defensiver Geschäftsstrategien, die durch den Aufbau von Wechselbarrieren und die Erhöhung der Kundenzufriedenheit charakterisiert sind und die Erhaltung eines loyalen Kundenstamms als zentrale Faktoren für die Sicherstellung des langfristigen Erfolgs eines Unternehmens. Dies erfordert eine stärkere Betrachtung nicht finanzieller Kennzahlen und immaterieller Vermögenswerte bzw. eine fortschreitende Kundenorientierung und somit die Erweiterung der ökonomischen Erfolgs- und Steuerungsgrößen durch kundenspezifische Kennzahlen.
Neuere Ansätze der Leistungsmessung und -berechnung, die nicht finanzielle Kennzahlen auf den erfolgs- und leistungsrelevanten Unternehmensebenen berücksichtigen und auf eine wertorientierte Unternehmensführung abzielen, werden unter dem Begriff des Performance Measurement zusammengefasst. Ein Hauptmerkmal von Performance Measurement Systemen liegt in den angenommenen Ursache-Wirkungsbeziehungen zwischen den einzelnen Zielen, Erfolgsfaktoren und Kennzahlen, die besonders bezüglich des 1990 von Kaplan und Norton entwickelte Ansatzes der Balanced Scorecard (BSC) in der Literatur ausführlich diskutiert wurden. Dieses in den letzten Jahren stark verbreitete und genutzte, aber auch viel debattierte strategische Managementinstrument wurde auf Grundlage einer Untersuchung zum Performance Measurement in zwölf US-amerikanischen Großkonzernen entwickelt und ist seitdem Gegenstand zahlreicher Untersuchungen und Beiträge, die sich mit den von Kaplan und Norton propagierten generischen Ursache-Wirkungsbeziehungen innerhalb der BSC auseinandersetzen. Eine der größten Schwierigkeiten besteht in der ganzheitlichen Betrachtung und Bewertung dieser hypothetischen kausalen Beziehungen, insbesondere, da keine theoretischen oder empirischen Ansätze zur Ermittlung eines solchen Systems von Ursache-Wirkungsbeziehungen angezeigt werden. Ohne Erfassung durch methodische Kontrolle aller relevanten kausalen Zusammenhänge und veränderter Umweltzustände, die auf das existierende Beziehungssystem einwirken, birgt die Nutzung von Performance Measurement Systemen, wie der BSC, das Risiko eines verfälschten Abbilds des Beziehungssystems.
Kaplan und Norton postulieren z.B. eine durch gestiegene Kundenzufriedenheit erhöhte Kundenloyalität und infolgedessen ein verbessertes finanzielles Unternehmensergebnis, konstituieren diese Ursache-Wirkungsketten jedoch nur an Fallstudien und Praxisbeispielen. Auch Anderson, Fornell und Rust (1997) konstatieren hierzu: 'Through increasing loyalty, it is argued, customer satisfaction helps to secure future revenues, reduce costs of future transactions, decrease price elasticities, and minimize the likelihood customers will defect if quality falters'. Allerdings stellen einige Autoren den unmittelbaren und allgemeingültigen Effekt der Kundenzufriedenheit auf die Loyalität der Kunden vor dem Hintergrund verschiedener Einflussfaktoren dieser Beziehung in Frage. Reichheld (1996) spricht in diesem Zusammenhang auch von der 'Zufriedenheitsfalle', da 'satisfaction scores ... mean nothing unless the satisfaction they purport to measure translate into purchases and profit'. Diese beispielhaften Auszüge verdeutlichen die Uneinigkeit in Forschung und Praxis hinsichtlich der Zusammenhänge zwischen den Konstrukten der Kundenzufriedenheit, -loyalität und -profitabilität und dem daraus resultierenden weiteren Forschungsbedarf, insbesondere in Bezug auf eine mögliche Kausalität bzw. deren empirische Identifizierung in den Beziehungen zwischen nicht finanziellen möglichen Leistungstreibern und finanziellen Ergebniskennzahlen. Die hieraus resultierenden möglichen Auswirkungen auf die Gültigkeit und den Einsatz von Performance Measurement Systemen entziehen sich in der Literatur bisher einer einheitlichen Interpretation und bedürfen einer genaueren Überprüfung.
