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Einleitung:
Die vorliegende Arbeit hat das Ziel, bei bestehenden Kreditgenossenschaften Ansätze zur Verbesserung der Kundennähe und der Wirtschaftlichkeit aufzuzeigen. Mittels eines ganzheitlichen Managementansatzes können Bankgenossenschaften reorganisiert werden, wenn man sich von Anfang an im klaren ist, daß es keine vollkommene Lösung für Kreditgenossenschaften geben kann. Jede Genossenschaftsbank hat bei der Planung und Durchführung einer Restrukturierung ihren eigenen Weg zu gehen. Im Rahmen dieser Arbeit wird Reorganisation von Kreditgenossenschaften als ein geplanter organisatorischer Wandel unter Berücksichtigung des Förderungsauftrages verstanden. Der Ablauf der Reorganisation in Bankgenossenschaften soll zur bestmöglichen Struktur für die jeweilige Kreditgenossenschaft führen. Ein Reorganisationsvorhaben setzt voraus, daß alle Betroffenen von Anfang an, informiert werden. Kunden und Mitglieder von Genossenschaftsbanken sollten bereits zu Beginn unterrichtet sein, daß eine geplante Veränderung letztlich eine Steigerung des Kundennutzens für sie bedeutet. Durch die Verbesserung der Wirtschaftlichkeit und der Kundennähe ihrer Kreditgenossenschaft können Kunden eine bessere Servicequalität und Mitglieder beispielsweise eine höhere Dividendenzahlung erhalten.
Im Rahmen dieser Arbeit soll kein gesamtbankbezogener Reorganisationsprozess durchgeführt werden, da ein solcher Prozess mehrere Jahre andauern kann, sondern die Reorganisation der Geschäftsstellenstruktur der Volksbank Tettnang eG als Teil eines gesamtbankbezogenen Prozesses auf der strategischen Ebene betrachtet werden. Ausgangspunkt der Reorganisationsstrategie bei Volksbank Tettnang eG ist der Workshop des Vorstands der Volksbank Tettnang eG mit der Gesellschaft für genossenschaftliches Bankenmarketing mbH (GSB).
Im Service- oder Qualitätswettbewerb sollte "Dienen für den Kunden" bei allen Kreditinstituten eine Selbstverständlichkeit sein. Die Philosophie sollte bei Kreditgenossenschaften lauten: "Dienen, nicht nur verdienen", da der in §1 des Genossenschaftsgesetzes (GenG) formulierte Förderungsauftrage eine unverzichtbare Grundlage für die Erwerbs- und Wirtschaftsgenossenschaften ist. Kreditgenossenschaften können sich durch das Angebot von qualitativ besseren Bankdienstleistungen (Servicequalität) vom Mitwettbewerber positiv abheben, wenn neue Märkte weitgehend erschlossen sind (Produktwettbewerb). Genossenschaftsbanken haben gegenüber den Mitwettbewerbern den Wettbewerbsvorteil, daß sie einerseits den Kunden die Mitgliedschaft anbieten können und andererseits über eine demokratische Unternehmensform im Vergleich zu den Mitwettbewerbern (Sparkassen) verfügen. Die Mitgliedschaft ist in dieser Arbeit definiert als Unterschied zwischen den von jeder Bankgenossenschaft erbrachten Marktleistungen und den Marktleistungen der Mitwettbewerber am Finanzdienstleistungsmarkt. Sparkassen erfüllen ihren öffentlichen Auftrag und können den Kunden einerseits die Mitgliedschaft und andererseits eine demokratische Unternehmensform nicht anbieten.
Inhaltsverzeichnis:
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Inhaltsverzeichnis
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I
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1.
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Einleitung
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1
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1.1
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Problemstellung
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1
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1.2
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Zielsetzung und Aufbau der Arbeit
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3
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2.
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Ganzheitliche Managementansätze übertragen auf Kreditgenossenschaften unter besonderer Berücksichtigung des St. Galler Management-Modells
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7
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2.1
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Der Systemansatz als organisationstheoretischer Lösungsansatz
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7
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2.2
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Systemdenken als ein Element im St. Galler Management-Modell
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9
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2.2.1
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Das St. Galler Management-Konzept als Führungsmodell
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10
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2.2.2
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Das St. Galler Management-Konzept als Organisationsmodell
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11
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2.3
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Ausgewählte strategische Bausteine bei Genossenschaftsbanken im neuen St. Galler Management-Konzept
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11
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2.3.1
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Genossenschaftliche Unternehmungsphilosophie
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13
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2.3.2
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Bankgenossenschaftliche Unternehmungsstrategie
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14
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2.3.3
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Unternehmungskultur in Kreditgenossenschaften
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15
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3.
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Struktur bestehender Kreditgenossenschaften
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17
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3.1
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Restrukturierung der Gebildestruktur von Bankgenossenschaften
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18
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3.2
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Bankgenossenschaftliches Leitbild als Grundlage der Strukturüberlegungen
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25
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3.3
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Vision und Leitbild für das genossenschaftsspezifische Management
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28
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3.4
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Moderner Förderungsauftrag der Genossenschaftsbanken
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34
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3.4.1
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Kritische Auseinandersetzung
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34
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3.4.2
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Bankgenossenschaftliches Förderungs-Portfolio
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40
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3.4.3
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Förderplan und Förderbericht
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40
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3.4.4
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Förderung als Leitmaxime
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42
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3.4.5
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Frage der Mehrförderung (Förderungsplus)
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43
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4.
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Ganzheitliche Optimierung der Struktur der Kreditgenossenschaften
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44
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4.1
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Geschäftsstellennetz der Kreditgenossenschaften
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44
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4.2
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Lean Banking als moderner organisatorischer Ansatz
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47
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4.2.1
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Divisionalisierung
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49
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4.2.2
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Lean Banking im Zweigstellennetz
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50
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4.3
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Kreditgenossenschaften 2000 als Modell
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54
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4.4
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Kreditgenossenschaftliche Absatzwege als Ansatzpunkt zur Optimierung der Organisationsstruktur der Genossenschaftsbank
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57
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4.4.1
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Stationärer Vertrieb
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57
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4.4.1.1
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Hemmfaktoren in der bankgenossenschaftlichen Praxis
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59
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4.4.1.2
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Charakter der stationären Servicestellen
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61
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4.4.2
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Mobiler Vertrieb
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63
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4.4.3
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Medialer Vertrieb
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65
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4.4.3.1
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Stationäre Selbstbedienung
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65
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4.4.3.2
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Homebanking
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66
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5.
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Die Anwendung des 3-Banken-Denkmodells in der bankbetrieblichen Praxis dargestellt am Beispiel der Volksbank Tettnang eG
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67
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5.1
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Ausgangssituation und Zielsetzung der Volksbank Tettnang eG
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68
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5.2
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Das "3-Banken-Denkmodell" als Basis für die strategische Ausrichtung der Volksbank Tettnang eG
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70
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5.2.1
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Reine Selbstbedienungsstelle in der Servicebank am Beispiel der Niederlassung Tettnanger Bank
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71
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5.2.2
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Privatbank und Firmenbank als Elemente der Hauptstelle
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72
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6.
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Zusammenfassende Schlußbetrachtung
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73
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Anhang
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III
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Literaturverzeichnis
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XIV
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