Einleitung:
Veränderungen in der Wettbewerbsumwelt haben zu neuen Anforderungen an das mit der Auftragsabwicklung betraute Unternehmen im Hinblick auf die Parameter Zeit, Qualität, Kosten und Flexibilität geführt. So sind heute für die Auftragsvergabe Faktoren wie das Eingehen auf die Vielfalt individueller Wünsche, kurze Lieferfrist und Lieferfristeinhaltung und ein günstiger Preis bei Einhaltung der hohen Qualitätsanforderungen entscheidender denn je zuvor.
Die von den Kunden geforderte kurze Lieferfrist und Lieferfristeinhaltung wird in traditionellen Organisationen jedoch häufig durch eine alle Prozessstufen umfassende kundenauftragsanonyme Produktion vor Auftragseingang erkauft. Traditionelle (funktionale) Organisationen mit den ihnen inhärenten Defiziten geraten zunehmend unter Druck, da die damit verbundenen Bestände an Material und Dokumenten das Beseitigen tieferliegender Probleme der Auftragsabwicklung - zu nennen wäre beispielsweise die lange Liegezeiten in den direkten und indirekten Bereichen - verhindern und zur Verschwendung von Zeit-, Kapital-, Qualitäts- und Flexibilitätspotentialen führen.
Die gegenwärtige Situation der Auftragsabwicklung in vielen Unternehmen kennzeichnen Pfeiffer/Weiss treffend: "Letztlich geschieht die Abwicklung von Kundenaufträgen mit großem Aufwand an psychischer Energie, mit viel Improvisationsgeschick, mit sämtlichen Techniken des Hinhaltens und Unter-Druck-Setzens usw. Das ganze System rotiert, als gelte es mit letzter Kraft ein rettendes Ufer zu erreichen - und doch geht es immer nur um das gleiche: um die Abwicklung eines Kundenauftrags. Diesen Erfahrungen zum Trotz unterlassen viele Unternehmen bis heute eine Anpassung ihrer Aufbau- und Ablauf-Organisation. Eine prozessorientierte (Um-)Gestaltung der Schnittstellen Lieferant-Verwaltung, Fabrik-Verwaltung und Kunde-Verwaltung zur systemwirtschaftlichen Auftragsabwicklung ist in den meisten Fällen noch nicht erfolgt.
Eine Lücke zwischen den Anforderungen des Marktes und dem Vorgehen bei der Abwicklung von Aufträgen in den meisten Unternehmen lässt sich somit konstatieren. Es gilt zu zeigen, dass eine nachhaltige Verbesserung nicht mehr in einer funktionalen Auftragsabwicklung erreichbar ist, sondern nur durch eine prozessorientierte, schnittstellenarme (Um-) Gestaltung der gesamten Auftragsabwicklung. Mit anderen Worten, nur durch eine für die Abwicklung des Kundenauftrages auf das notwendige Maß beschränkte Aktivitätenanzahl sowie deren prozessorientierte Gestaltung entsteht eine schlankes Wertschöpfungsnetzwerk, das Verschwendung vermeidet und so in bezug auf die Parameter Kosten, Qualität, Zeit und Flexibilität gleichzeitig enorme Verbesserungen bei der Abwicklung des Kundenauftrages erzielt.
Um den komplexen qualitativen und quantitativen Systemkonsequenzenzusammenhang unterschiedlicher Auftragsabwicklungs-Prozesse respektive Aktivitäten-Netzwerke beurteilen zu können, bietet das Systemwirtschaftlichkeitskonzept die geeignete methodische Unterstützung.
Im Sinne der Philosophie der Systemwirtschaftlichkeitsanalyse soll das Untersuchungsobjekt das gesamte Wertschöpfungsnetzwerk sein. Im Mittelpunkt steht dabei das Unternehmen mit allen an der Abwicklung eines Kundenauftrags beteiligten Aktivitäten. Besonderer Aufmerksamkeit wird den Schnittstellen innerhalb des Unternehmens und zum Kunden zuteil werden. Im Rahmen der erforderlichen ganzheitlichen Betrachtung wird ebenfalls auf die Schnittstelle zur Lieferantenumwelt einzugehen sein. Dabei erfolgt eine systematische Untersuchung des Aktivitäten-Netzwerkes auf seine Eignung zur wirtschaftlichen Abwicklung von Kundenaufträgen.
Gang der Untersuchung:
Nachdem Kapitel 2 den Bezugsrahmen zur Analyse und Gestaltung alternativer Auftragsabwicklungs-Prozesse gelegt hat, folgt eine Alternativengewinnung (Kapitel 3, S. 13-15), der sich die Alternativenanalyse (jeweils in Kapitel 3 und 4) anschließt. Kapitel 3 beschäftigt sich dabei vorwiegend mit "traditionellen" Strukturen und Prozessen zur Auftragsabwicklung, während sich Kapitel 4 der Gestaltung einer schlanken, prozessorientierten Auftragsabwicklung zuwenden wird, die auf Vermeiden von Verschwendung bedacht ist. Im Hinblick auf das Untersuchungsziel "Prozessorientierung der Auftragsabwicklung"' wird es darum gehen, durch Prozessorientierung ein systemwirtschaftliches Wertschöpfungsnetzwerk (hinsichtlich Kosten und Zeit und Qualität und Flexibilität) zu gestalten. Zur Verwirklichung der Prozessorientierung steht dabei eine segmentierte, objektorientierte, teambasierte Auftragsabwicklung im Mittelpunkt der Betrachtung. Das prozessorientierte Wertschöpfungsnetzwerk zur Auftragsabwicklung stellt den Zeitbezug im Sinne eines Referenzsystems der Zukunft her.
Anschließend erfolgt eine zusammenfassende Alternativenbewertung (Kapitel 5). Dabei wird unter Verwendung der Methode des indirekten Messens, nach Auswahl von für die Zielsetzung geeigneter Indikatoren, die Leistungsfähigkeit der Alternativen im Hinblick auf die Anforderungen an die Auftragsabwicklung hinsichtlich Zeit, Kosten, Qualität und Flexibilität beurteilt. Damit findet der hier zugrundeliegende Prozess der Systemwirtschaftlichkeitsbewertung seinen Abschluss.
Inhaltsverzeichnis:
