Diplomarbeiten


(Fachbereiche): Betriebswirtschaft - Funktional Personalwirtschaft / Personalwesen Personalentwicklung

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Titel Outsourcing der betrieblichen Personalentwicklung
Untertitel Strategische und organisatorische Überlegungen
AutorIn Karsten Jacke
Seiten 147 Seiten
Hochschule Universität zu Köln Deutschland
Art der Arbeit Diplomarbeit
Abgabe 1996
Note 2,7
Preis 38,00 EUR (inkl. MwSt.)
Bestellnummer 90000443
Sprache Deutsch
Medien Papier / CD
Inhaltsangabe
Einleitung:

Die momentane Phase der Wirtschaftsgeschichte stellt aufgrund des zunehmenden internationalen Wettbewerbs die Unternehmungen vor neue Herausforderungen zur Sicherung ihrer Wettbewerbsfähigkeit. Die zu bewältigenden gegenwärtigen strategischen Anforderungen sind daher geprägt durch eine Steigerung der Kostenwirtschaftlichkeit, eine Verringerung der Reaktionszeit sowie eine verstärkte Kundenorientierung.

Zur Umsetzung dieser Strategien bedarf es organisatorischer Innovationen: Eine geeignete Organisationsstruktur hat sich dabei zu einem strategischen Wettbewerbsvorteil entwickelt.

Die gegenwärtigen Entwicklungen haben u.a. eine Analyse der Wertschöpfungskette zum Gegenstand. Durch eine Reduzierung der Wertschöpfung auf die essentiellen Bereiche der Unternehmung kann den neuen Anforderungen besser gerecht werden.

Nach einer Zeit der Unternehmungszusammenschlüsse und Konglomeratbildung wurde Outsourcing im Rahmen der "lean"-Diskussion zunächst in der Automobilindustrie angewendet und weitete sich dann auch auf andere Branchen aus, wo insbesondere die Datenverarbeitung Gegenstand des Outsourcings war. Mittlerweile erstreckt sich die Outsourcing-Diskussion auf jede betriebliche Teilfunktion. In einer unter Betreuung des Organisationsseminars der Universität zu Köln durchgeführten empirischen Erhebung wurde festgestellt, daß die Hälfte der befragten Unternehmungen aufgrund des japanischen Vorbilds einen zunehmenden Bedarf an der Auslagerung betrieblicher Aktivitäten sieht. Somit erscheint es nicht abwegig, auch die betriebliche Personalentwicklung zum Gegenstand des Outsourcings zu machen.

Gang der Untersuchung:

Diese Arbeit soll einen Erklärungsansatz liefern, inwiefern es aus strategischen und organisatorischen Überlesungen sinnvoll erscheint, diesen Schritt zu gehen oder ob aufgrund der gestiegenen strategischen und organisatorischen Anforderungen das Outsourcing der betrieblichen Personalentwicklung einen Wettbewerbsnachteil impliziert. Es wird dabei eine hinreichend große Unternehmung mit einer eigenen betrieblichen Personalentwicklung unterstellt, der sich das Problem des Outsourcings dieses Teilbereichs auch tatsächlich stellt.

Im Anschluss an diese Einleitung kommt es in Kapitel 2.1 zu einer Definition und Erläuterung des Outsourcing-Begriffs. Hinsichtlich der methodischen Unterstützung des Outsourcings werden unter Kapitel 2.2 die in der Literatur oft angeführten kostenrechnerischen Ansätze nach Männel sowie die Transaktionskostentheorie vorgestellt, die aber u.a. aufgrund zu rigider Annahmen und der Nichtberücksichtigung organisatorischer Konsequenzen nicht weiter zu verfolgen sind.

In Kapitel 3 und 4 kommt es daher zu einer Generierung eines auf organisatorischen und strategischen Überlegungen basierenden Entscheidungsmodells.

In Kapitel 3 werden die organisatorischen Aspekte näher betrachtet. Bestimmte Gründe und Ursachen des Outsourcings lassen sich der Koordinations- und Motivationsdimension des organisatorischen Gestaltungskonzepts nach Frese zuordnen, das daher in Kapitel 3-1 zunächst vorgestellt und in einem weiteren Schritt unter Kapitel 3.2 auf das Outsourcing angewendet werden soll. Zu klären ist dabei insbesondere, ob aus organisatorischen Gründen mit einer Reduzierung der Komplexität und einer verbesserten Ressourceneffizienz zu rechnen ist.

Kapitel 4 hat die strategischen Überlegungen zum Gegenstand: Nach einer allgemeinen Darstellung des Strategie-Begriffs in Kapitel 4.1 werden die Konsequenzen für das Outsourcing aus zwei Sichtweisen analysiert: Einmal wird in Kapitel 4.2 auf den marktorientierten Ansatz nach Porter eingegangen, zum anderen wird der ressourcenbasierte Ansatz unter Kapitel 4.3 näher erläutert. Dass diese Konzepte sich aber nicht gegenseitig ausschließen, sondern einander ergänzen, ist Gegenstand der Betrachtung des Kapitels 4.4. Kapitel 4.5 liefert dann ein Fazit der ressourcen- und marktorientierten Strategieanalyse hinsichtlich des Outsourcings. Erörtert wird dabei insbesondere, ob aufgrund marktorientierter Überlegungen Outsourcing ein Ausüben von Marktdruck auf die ausgelagerten Teilfunktionen ermöglicht, was zu einer effizienteren Produktion führen kann. Aus ressourcenbasierter Sicht bleibt zu klären, ob nur die Aktivitäten auszulagern sind, die keinen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil einer Unternehmung darstellen und welche Bedeutung der Lernfähigkeit einer Unternehmung zukommt.

Dieses allgemeine und auf alle betrieblichen Teilfunktionen anwendbare Entscheidungsmodell wird in Kapitel 6 schließlich auf die betriebliche Personalentwicklung angewendet, nachdem in Kapitel 5 eine Erläuterung der betrieblichen Personalentwicklung erfolgte. Dargestellt werden insbesondere verschiedene Personalentwicklungsmaßnahmen sowie deren Kontrollmöglichkeiten.

Kapitel 6.1 untersucht dann das Outsourcing der betrieblichen Personalentwicklung aus organisatorischen und Kapitel 6.2 aus strategischen Gründen.

Es wird vermutet, dass die aus organisatorischen Überlegungen resultierende Komplexitätsreduzierung und verbesserte Ressourcenefzienz auf die betriebliche Personalentwicklung nicht zutrifft.

Aus strategischer Sicht ist insbesondere ein erhöhter Marktdruck von Bedeutung. Aber aufgrund der unzureichenden Operationalisierung der Personalentwicklungsmaßnahmen ist es fraglich, ob sich dieser auch auf die betriebliche Personalentwicklung ausüben lässt. Des weiteren erfordern die neuen strategischen Anforderungen hochqualifizierte Mitarbeiter, so dass die Fähigkeit zum Lernen für eine Unternehmung eine immer größere Bedeutung erlangt.

Kapitel 7 liefert eine Zusammenfassung der wichtigsten Ergebnisse und verdeutlicht, dass das Outsourcing der betrieblichen Personalentwicklung aufgrund organisatorischer und strategischer Überlegungen nicht sinnvoll erscheint.

Da es leider keine befriedigende Möglichkeit gibt, die weibliche und männliche Form gleichberechtigt und gleichzeitig auszudrücken, ohne die Lesbarkeit eines Textes übermäßig zu strapazieren, soll im folgenden als Kurzform für beide Geschlechter immer die männliche Person gewählt werden.

Inhaltsverzeichnis:

Abkürzungsverzeichnis I
Abbildungsverzeichnis VII
1. Problemorientierte Einleitung und Vorgehensweise 1
2. Outsourcing 4
2.1 Grundlagen 4
2.1.1 Definition und Begriffsabgrenzung 4
2.1.2 Historische Entwicklung 6
2.1.3 Voraussetzungen und Besonderheiten des Outsourcing-Prozesses 8
2.2 Ansätze und Konzepte zur Unterstützung der Outsourcing-Entscheidung 9
2.2.1 Kostenrechnerischer Ansatz nach Männel 10
2.2.2 Transaktionskosten-Theorie 11
2.2.2.1 Gegenstand der Transaktionskosten-Theorie 11
2.2.2.2 Kritische Würdigung 12
3. Organisatorische Überlegungen als Argumentationsbasis für Outsourcing-Entscheidungen 14
3.1 Das organisatorische Gestaltungskonzept nach Frese 14
3.1.1 Komplexität und Dynamik eines entscheidungslogischen Problems 14
3.1.2 Koordinationsdimension 15
3.1.2.1 Gegenstand und Definition 15
3.1.2.2 Koordinationsmaßnahmen 16
3.1.2.2.1 Formulierung der Entscheidungskompetenzen 16
3.1.2.2.2 Festlegung der Kommunikationsbeziehungen 19
3.1.2.2.3 Schnittstellenmanagement 20
3.1.3 Motivationsdimension 20
3.1.3.1 Gegenstand und Definition 20
3.1.3.2 Motivationsmaßnahmen 21
3.1.3.2.1 Extrinsische Motivation - Transaktionsmechanismen 21
3.1.3.2.2 Intrinsische Motivation - die Unternehmungskultur 22
3.1.3.2.2.1 Gegenstand und Aufgabe der Unternehmungskultur 23
3.1.3.2.2.2 Aufbau und Entstehung der Unternehmungskultur 24
3.1.3.2.2.3 Stärke der Unternehmungskultur 26
3.1.3.2.2.4 Änderungen der Unternehmungskultur 27
3.2 Kritische Analyse der Motive und Ursachen des Outsourcings im Kontext des organisatorischen Gestaltungskonzepts nach Frese 29
3.2.1 Motive und Ursachen des Outsourcings 29
3.2.1.1 Koordinationsaspekte 29
3.2.1.1.1 Reduzierung der Unsicherheit 29
3.2.1.1.2 Effizientere Nutzung von Ressourcen- und Marktpotentialen 31
3.2.1.2 Motivationsaspekte 32
3.2.2 Nachteile des Outsourcings 34
3.2.2.1 Koordinationsaspekte 34
3.2.2.1.1 Erhöhung der Unsicherheit und aufwendigeres Schnittstellenmanagement 34
3.2.2.1.2 Trennung von Ressourcenpotentialen und Autonomieverlust 36
3.2.2.2 Motivationsaspekte 36
3.3 Fazit der organisatorischen Überlegungen für das Outsourcing 37
4. Strategische Überlegungen als Argumentationsbasis für Outsourcing-Entscheidungen 40
4.1 Abgrenzung des Strategie-Begriffs 40
4.1.1 Strategische und operative Planung 40
4.1.2 Unternehmungs- und Wettbewerbsstrategie 41
4.1.3 Strategisches Management 41
4.2 Der marktorientierte Ansatz 42
4.2.1 Die Überlegungen von Porter 42
4.2.2 Wettbewerbsstrategien im Kontext der Unternehmungsstruktur 43
4.2.3 Analyse der gegenwärtigen strategischen Anforderungen 46
4.2.3.1 Historischer Abriss 46
4.2.3.2 Definition der Effizienzkriterien 47
4.2.3.3 Analyse der Auswirkungen 50
4.2.4 Die Bedeutung marktorientierter Strategieaspekte für das Outsourcing betrieblicher Teilfunktionen 51
4.3 Der ressourcenbasierte Ansatz 52
4.3.1 Erörterung und Entstehung des Modells 52
4.3.2 Gegenstand und Definition der Kernkompetenzen 55
4.3.2.1 Praxisorientierte Ansätze 55
4.3.2.2 Theorieorientierte Ansätze 57
4.3.2.3 Ableitung einer Arbeitsdefinition 59
4.3.3 Die Bedeutung ressourcenbasierter Strategieaspekte für das Outsourcing betrieblicher Teilfunktionen 60
4.3.3.1 Gründe für ein ressourcenbasiertes Outsourcing 60
4.3.3.2 Gegenstand des ressourcenbasierten Outsourcings 62
4.4 Integration des markt- und ressourcenbasierten Ansatzes 63
4.4.1 Konzeptionelle Verknüpfung des markt- und ressourcenbasierten Ansatzes 63
4.4.2 Betrachtung des zunehmenden internationalen Wettbewerbs aus markt- und ressourcenbasierter Sichtweise 65
4.5 Fazit der markt- und ressourcenorientierten Strategieanalyse hinsichtlich des Outsourcings 68
5. Die betriebliche Personalentwicklung 72
5.1 Die betriebliche Personalentwicklung als Teilbereich des betrieblichen Personalmanagements 72
5.1.1 Entwicklung und Charakterisierung des Personalmanagements 72
5.1.2 Aufgaben des Personalmanagements 73
5.2 Begriffliche Abgrenzung der betrieblichen Personalentwicklung 74
5.3 Die Notwendigkeit einer betrieblichen Personalentwicklung 75
5.3.1 Die gegenwärtigen gesellschaftlichen und wirtschaftlichen Trends als Gründe für die betriebliche Personalentwicklung 75
5.3.1.1 Wertewandel 76
5.3.1.2 Durch zunehmende Internationalisierung bedingte Unsicherheit 77
5.3.1.3 Organisatorische Innovationen als Antwort auf die zunehmende Unsicherheit 79
5.3.2 Sonstige Gründe 81
5.3.3 Fazit 82
5.4 Maßnahmen der betrieblichen Personalentwicklung 83
5.4.1 Karriere- bzw. Laufbahnplanung 84
5.4.2 Entwicklungsbeurteilung 85
5.4.3 Arbeitsstrukturierung am Beispiel der Qualitätszirkel 86
5.4.4 Betriebliche Bildung 87
5.4.4.1 Begriffliche Abgrenzung 87
5.4.4.2 Bildungsplanung 89
5.4.4.3 Möglichkeiten der Weiterbildung 90
5.4.4.4 Schlüsselqualifikationen als Inhalt und Ziel der betrieblichen Bildung 91
5.4.4.5 Methoden der Weiterbildung 94
5.5 Kontrolle der betrieblichen Personalentwicklung 96
5.5.1 Überblick 96
5.5.2 Kontrolle der betrieblichen Bildung 97
5.5.2.1 Pädagogische Erfolgskontrolle 97
5.5.2.2 Wirtschaftliche Erfolgskontrolle 98
5.5.2.3 Methoden der Erfolgskontrolle 100
5.5.3 Kontrolle der übrigen Personalentwicklungsmaßnahmen 101
5.6 Aufbauorganisation der betrieblichen Personalentwicklung 102
6. Outsourcing der betrieblichen Personalentwicklung 104
6.1 Organisatorische Überlegungen 104
6.1.1 Reduzierung der Komplexität 104
6.1.2 Verbesserte Ressourceneffizienz 107
6.2 Strategische Überlegungen 107
6.2.1 Höherer Marktdruck 108
6.2.2 Die Bedeutung der betrieblichen Personalentwicklung zur Bewältigung der gegenwärtigen Strategieempfehlungen 109
6.2.3 Die lernende Unternehmung 111
6.3 Organisatorische und strategische Überlegungen im Kontext empirischer Untersuchungsergebnisse 114
7. Schlussbetrachtung 117
Literaturverzeichnis VIII
Rechtsquellenverzeichnis XXVI
Erklärung XXVII
Lebenslauf XXVIII

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