Diplomarbeiten


(Fachbereiche): Betriebswirtschaft - Funktional Organisation Produktion

BESTELLEN

Titel Die Einordnung der Prozeßorganisation in modernen Managementkonzepten
Untertitel Integriertes Management, Total Quality Management, Lean Management und Business Reengineering
AutorIn Ralf Abendroth
Seiten 110 Seiten
Hochschule Universität Leipzig Deutschland
Art der Arbeit Diplomarbeit
Abgabe 1996
Note 1,7
Preis 38,00 EUR (inkl. MwSt.)
Bestellnummer 90000446
Sprache Deutsch
Medien Papier / CD
Inhaltsangabe
Einleitung:

Unter heutigen dynamischen Umweltbedingungen wird die Organisation zum strategischen Erfolgsfaktor. Bestehende Organisationsstrukturen werden in Frage gestellt und reorganisiert. Dabei sind die Veränderungen branchenübergreifend sowie wertkettenübergreifend und müssen unter hohem Zeitdruck erfolgen. Die Reorganisationen zielen auf die Größen, Zeit, Kosten, Qualität als strategische Erfolgsfaktoren.

Unter Rückgriff auf Managementkonzepte, die sich als heuristisch bewährt haben oder bestimmte einheitliche Verhaltensweisen abbilden, können aus organisationstheoretischer Sicht vier Gestaltungsprinzipien kristallisiert werden. Dies sind die Erhöhung der Eigenverantwortung, die Bildung überschaubarer Bereiche, die Einbringung von Marktdruck und die Harmonisierung von Schnittstellen.

Dabei kommen die organisatorische Maßnahmen der Geschäftssegmentierung, der Hierarchieabflachung, der Bildung von Pofit Centern, der Delegation von Verantwortung, der Bildung kundenorientierter sowie prozess- bzw. produktorientierter Strukturen zur Anwendung.

Zusammenfassung:

Die Betrachtung der Prozessorganisation als Gegenstand dieser Arbeit, ist in das Gestaltungsprinzip der Schnittstellenharmonisierung durch organisatorische Maßnahmen der Bildung von prozess- bzw. produktorientierter Strukturen einzuordnen. Organisationsstrukturen werden an Geschäftsprozessen ausgerichtet. Die Gestaltung der Geschäftsprozesse im Sinne einer sachlogischen, zeitlichen, mengenmäßigen und räumlichen Optimierung oder Neugestaltung der Folgebeziehungen zwischen den Elementen der Aufgabenerfüllungssituation führt zu aufbauorganisatorischer Internalisierung kritischer Aufgaben in einem Bereich und der Einführung einer bereichsübergreifenden Sekundärorganisation.

Ziel dieser Arbeit ist es, zu klären, ob und in welcher Intensität sich die in der Literatur zur betrieblichen Organisationslehre unter der Thematik der Ablauforganisation als Prozessorganisation angeführten Sachverhalte in modernen Managementkonzepten wiederfinden. Dazu wird die Prozessorganisation als Konzept der Ablauforganisation dargestellt. Dies beinhaltet die Betrachtung der Grundbegriffe, der Gestaltungsziele, -inhalte, -vorgehensweise und -maßnahmen. Daran schließt sich die Betrachtung der Managementkonzepte in Bezug auf die Klärung der Grundbegriffe, die Auswahl moderner Managementkonzepte und die Untersuchung an. Zum Abschluss der Arbeit erfolgt die Zusammenfassung der Erkenntnisse.

Inhaltsverzeichnis:

Inhaltsverzeichnis 1
Abbildungsverzeichnis 4
Abkürzungsverzeichnis 5
1. Problemstellung 7
2. Darstellung der Prozessorganisation 8
2.1 Grundbegriffe 8
2.1.1 Ablauforganisation als übergeordneter Kontext 8
2.1.1.1 Gegenstand der Ablauforganisation 8
2.1.1.2 Die Abgrenzung von Ablauf- und Aufbauorganisation 8
2.1.2 Prozessorganisation als Konzept der Ablauforganisation 9
2.1.3 Abgrenzung der Prozessorganisation von Arbeitsorganisation und Ablaufplanung 10
2.1.3.1 Ablauforganisation als Arbeitsorganisation 10
2.1.3.2 Ablauforganisation als Ablaufplanung 11
2.2 Gestaltungsziele der Prozessorganisation 11
2.2.1 Ziele der Unternehmung als Basis der Zielableitung 11
2.2.1 Ziele der Prozessorganisation 12
2.2.3 Zielbeziehungen und Zielkonflikte 13
2.3 Gestaltungsinhalte der Prozessorganisation 13
2.3.1 Prozessbegriff 13
2.3.2 Prozessarten 13
2.3.2.1 Gesamtprozess 14
2.3.2.2 Geschäftprozesse als Teil des Gesamtprozesses 14
2.3.2.3 SOS-Prozesse als Teil der Geschäftsprozesse 14
2.3.2.3.1 Planungs-, Steuerungs- und Kontrollprozesse 15
2.3.2.3.2 Operative Prozesse 15
2.3.2.3.3 Unterstützungsprozesse 15
2.3.3 Prozesshierarchie 16
2.3.4 Die Aufgabenerfüllungssituation 17
2.3.4.1 Elemente der Aufgabenerfüllungssituation 17
2.3.4.1.1 Aufgaben 17
2.3.4.1.2 Aufgabenträger 18
2.3.4.1.3 Sachmittel 18
2.3.4.1.4 Informationen 18
2.3.4.2 Folgebeziehungen der Elemente 19
2.3.4.2.1 Sachlogische Folgebeziehungen 19
2.3.4.2.2 Räumliche Folgebeziehungen 19
2.3.4.2.3 Mengenmäßige Folgebeziehungen 19
2.3.4.2.4 Zeitliche Folgebeziehungen 20
2.3.4.3 Grundformen von Folgebeziehungen 20
2.4 Gestaltungsvorgehensweise der Prozessorganisation 20
2.4.1 Prozessanalyse 21
2.4.1.1 Ermittlung der Unternehmungsprozesse 21
2.4.1.2 Identifizierung der Gestaltungspotentiale 22
2.4.2 Prozesssynthese 23
2.4.2.1 Synthese der Umwelt-Unternehmungsbeziehung 23
2.4.2.2 Synthese der Subsystembeziehungen 24
2.5 Gestaltungsmaßnahmen der Prozessorganisation 25
2.5.1 Aufgabenbezogene Gestaltungsmaßnahmen 25
2.5.1.1 Schnittstellengestaltung zwischen Umwelt und Unternehmung 25
2.5.1.2 Schnittstellengestaltung zwischen den Subsystemen der Unternehmung 26
2.5.2 Aufgabenträgerbezogene Gestaltungsmaßnahmen 28
2.5.2.1 Festlegung von Arbeitsteilung und Standardisierung 28
2.5.2.2 Kombination von Arbeitsteilung und Standardisierung 29
2.5.3 Sachmittelbezogene Gestaltungsmaßnahmen 30
2.5.3.1 Realtechnologieeinsatz 30
2.5.3.2 Raumgestaltung 31
2.5.4 Informationsbezogene Gestaltungsmaßnahmen 33
2.4.4.1 Informationssysteme in Planungs-, Kontroll- und Steuerungsprozessen 34
2.4.4.2 Informationssysteme in operativen Prozessen 35
2.4.4.3 Informationssysteme in Unterstützungsprozessen 35
3. Managementkonzepte als Einordnungsgegenstand 36
3.1 Darstellung der Grundbegriffe 36
3.1.1 Zusammenhang von Führungstheorien, -modellen und -konzepten 36
3.1.1.1 Begriffliche Grundlagen zu Führungstheorien 36
3.1.1.2 Begriffliche Grundlagen zu Führungsmodellen 37
3.1.1.3 Begriffliche Grundlagen zu Führungskonzepten 38
3.1.2 Begriff des Managementkonzeptes 38
3.2 Auswahl moderner Managementkonzepte für die Analyse 39
3.2.1 Auswahl nach den Kriterium der Umfänglichkeit 39
3.2.2 Auswahl nach dem Kriterium Aktualität 39
3.2.3 Auswahl nach Kriterien Dimensionen und Hauptaufgaben des Management 41
3.3 Relevanz der Prozessorganisation in modernen Totalmodellen 42
3.3.1 Integriertes Management 42
3.3.1.1 Grundprinzipien des Konzeptes 42
3.3.1.1.1 Bezugsrahmen des Integrierten Management 43
3.3.1.1.2 Horizontale Integration durch die Dimensionen des Management 43
3.3.1.1.3 Vertikale Integration durch die Aspekte des Management 46
3.3.1.1.4 Gesamtintegration der Dimensionen und Aspekte 46
3.3.1.1.5 Unternehmungsentwicklung als Regulativ und Objekt integrierter Führung 46
3.3.1.2 Berücksichtigung prozessorganisatorischer Sachverhalte 47
3.3.1.2.1 Berücksichtigung aufgabenbezogener Gestaltungsmaßnahmen 47
3.3.1.2.2 Berücksichtigung aufgabenträgerbezogener Gestaltungsmaßnahmen 48
3.3.1.2.3 Berücksichtigung sachmittelbezogener Gestaltungsmaßnahmen 51
3.3.1.2.4 Berücksichtigung informationsbezogener Gestaltungsmaßnahmen 51
3.3.2 Total Quality Management 53
3.3.2.1 Grundprinzipien des Konzeptes 53
3.3.2.1.1 Bezugsrahmen von Total Quality Management 54
3.3.2.1.2 Qualität als integraler Bestandteil der strategischen Unternehmungsführung 54
3.3.2.1.3 Integrierte Qualitätspolitik 55
3.3.2.1.4 Strategien und Rahmenbedingungen von TQM 56
3.3.2.1.5 TQM-Instrumente 58
3.3.2.2 Berücksichtigung prozessorganisatorischer Sachverhalte 61
3.3.2.2.1 Berücksichtigung aufgabenbezogener Gestaltungsmaßnahmen 61
3.3.2.2.2 Berücksichtigung aufgabenträgerbezogener Gestaltungsmaßnahmen 62
3.3.2.2.3 Berücksichtigung sachmittelbezogener Gestaltungsmaßnahmen 62
3.3.2.2.4 Berücksichtigung informationsbezogener Gestaltungsmaßnahmen 62
3.3.3 Lean Management 63
3.3.3.1 Grundprinzipien des Konzeptes 63
3.3.3.1.1 Bezugsrahmen von Lean Management 64
3.3.3.2.2 Leitlinien als geistiges Fundament des Konzeptes 65
3.3.3.1.3 Konkretisierung der Leitlinien durch Grundsätze 65
3.3.3.1.4 Umsetzung der Grundsätze durch Grundstrategien 67
3.3.3.1.5 Lean Management-Instrumente 68
3.3.3.2 Berücksichtigung prozessorganisatorischer Sachverhalte 70
3.3.3.2.1 Berücksichtigung aufgabenbezogener Gestaltungsmaßnahmen 70
3.3.3.2.2 Berücksichtigung aufgabenträgerbezogener Gestaltungsmaßnahmen 72
3.3.3.2.3 Berücksichtigung sachmittelbezogener Gestaltungsmaßnahmen 73
3.3.3.2.4 Berücksichtigung informationsbezogener Gestaltungsmaßnahmen 74
3.3.4 Business Reengineering 75
3.3.4.1 Grundprinzipien des Konzeptes 75
3.3.4.1.1 Bezugsrahmen von Business Reengineering 75
3.3.4.1.2 Grundsätze von Business Reengineering 76
3.3.4.1.3 Gestaltung der Unternehmung als Geschäftssystem-Diamant 77
3.3.4.1.4 Business Reengineering-Instrumente 80
3.3.4.2 Berücksichtigung prozessorganisatorischer Sachverhalte 80
3.3.4.2.1 Berücksichtigung aufgabenbezogener Gestaltungsmaßnahmen 80
3.3.4.2.2 Berücksichtigung aufgabenträgerbezogener Gestaltungsmaßnahmen 82
3.3.4.2.3 Berücksichtigung sachmittelbezogener Gestaltungsmaßnahmen 83
3.3.4.2.4 Berücksichtigung informationsbezogener Gestaltungsmaßnahmen 84
4. Zusammenfassender Vergleich 84
Literaturverzeichnis 86

BESTELLEN