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Einleitung:
In der Unternehmensumwelt sind steigende Komplexität und wachsende Dynamik zur Norm geworden. Des weiteren bewirken im Umfeld des multinationalen Unternehmens Aspekte wie die Internationalisierung der Märkte, der Siegeszug des freien Wettbewerbs über Monopole und der Fortschritt in Informationstechnologien einschneidende Veränderungen der Umwelt-bedingungen. Der Wandel dieser Anforderungen ist für multinationale Unternehmen von besonderer Bedeutung, denn sie müssen ihre Organisa-tionsstrukturen ständig den globalen Umweltbedingungen anpassen, um dem stets steigenden globalen Wettbewerbsdruck entge-genzuwirken.
Bisher war es Sinn von Unternehmensstrukturen, langfristig stabile Rahmenbedingungen zu schaffen. Sie sollten nicht innerhalb kürzester Zeit geändert werden. Die Suche nach der einen idealen und somit festen Struktur muß heute zugunsten einer flexiblen - sich ständig anpassen-den - aufgegeben werden.
"We see that changes around us take place at an ever higher pace. It is vital for organizations to build into the way in which they are organized the ability to react to this environment. Delayering [Der Abbau von Hierarchie] provides an excellent opportunity to increase this ability."
Die Transformation zu solchen flexiblen Organisationen kann hauptsächlich durch den Abbau von Hierarchie erreicht werden. Diese Reduzierung hierarchischer Ebenen muß klar abgegrenzt werden von der Zentralisations-Dezentralisations-Diskussion. Vielmehr bildet der Abbau von Hierarchie die Überleitung zu Organisationsformen des 21. Jahrhunderts.
Gang der Untersuchung:
Zu Beginn der Arbeit werden Organisationsstrukturen multinationaler Unternehmen unter dem Einfluß von Komplexität, Dynamik und Kultur untersucht (Kapitel 2). Die sich hieraus erge-benden Unternehmensanforderungen unterliegen Veränderungen, denen sich Organisationen anzupassen versuchen. Eine mögliche Art der Anpassung ist die Restrukturierung.
Eine Variante der Restrukturierung ist der Abbau von Hierarchie (Kapitel 3). Eine Analyse der Hierarchie und ihres Verhaltens im Umfeld multinationaler Unternehmen soll die Grundlage für die weitere Diskussion bilden. Möglichkeiten und Vorgehensweise bei der Suche nach der bestmöglichen Anzahl von Hierarchieebenen werden erläutert. Als Erfolgskriterium des Hier-archieabbaus wird die Effektivität des Unternehmens herangezogen.
Es schließt sich eine Darstellung aus Sicht des Managements an (Kapitel 4), in der Besonder-heiten und Instrumente der Durchführung sowie neue Anforderungen an das Management her-ausgearbeitet werden. Abschließend soll ein Ausblick auf neue Ansätze von Organisationsfor-men des 21. Jahrhunderts präsentiert werden (Kapitel 5).
Ziel der Arbeit ist, den Abbau von Hierarchie als Instrument und Aufgabe der Unternehmens-führung zu be-leuchten. Der Abbau dient dazu, Organisationsstrukturen fundamental zu ändern. Mit flachen Organisationsstrukturen soll der strukturelle Rahmen für Organisationen geschaffen werden, mit dem multinationale Unternehmen im globalen Wettbewerb des 21. Jahrhunderts bestehen können.
Inhaltsverzeichnis:
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Kurzübersicht
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II
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Inhaltsverzeichnis
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III
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Abkürzungsverzeichnis
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VI
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1.
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Einleitung
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1
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1.1
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Problemstellung
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1
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1.2
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Gang der Untersuchung und Ziel der Arbeit
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2
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1.3
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Begriffsabgrenzungen
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3
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2.
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Organisationsstrukturen und Restrukturierung in multinationalen Unternehmen
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5
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2.1
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Einfluß von Komplexität und Dynamik auf Organisationsstrukturen im internationalen Umfeld
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5
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2.2
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Einfluß nationaler Kulturen auf Organisationsstrukturen multinationaler Unternehmen
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6
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2.3
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Entwicklungen, die zu Restrukturierungen führen können
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7
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2.4
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Ablaufphasen des Restrukturierungsprozesses
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8
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3.
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Auswirkungen des Hierarchieabbaus auf die Effektivität multinationaler Unternehmen
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11
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3.1
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Gestaltung von Hierarchie
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11
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3.2
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Hierarchie im komplexen und dynamischen Umfeld
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12
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3.3
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Zeithorizont und Umfang der Restrukturierung
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14
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3.3.1
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Zeithorizont des Restrukturierungsprozesses
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14
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3.3.2
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Umfang des Hierarchieabbaus
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15
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3.4
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Optimale Anzahl von Hierarchieebenen
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16
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3.4.1
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Abschaffung von Hierarchie
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16
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3.4.2
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Einfluß unternehmensindividueller Faktoren auf die Anzahl von Hierarchieebenen
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17
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3.4.3
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Kulturabhängigkeit der Anzahl von Hierarchieebenen
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19
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3.4.4
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Bedeutung von Komplexität und Verantwortlichkeit für die Anzahl von Hierarchieebenen
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22
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3.5
|
Erfolg des Abbaus von Hierarchie
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23
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3.5.1
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Ziele des Hierarchieabbaus
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23
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3.5.2
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Erfolgsmessung
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24
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3.5.3
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Erfolg durch größere Effektivität
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24
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3.6
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Der Abbau von Hierarchie durch Entscheidungsdezentralisation, Delegation und Partizipation
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26
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4.
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Abbau von Hierarchie aus Sicht des Managements
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30
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4.1
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Doppelbelastung des Managements
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30
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4.2
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Typische Merkmale der Realisierung
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30
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4.2.1
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Interne oder externe Beratung
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30
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4.2.2
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Prüfung der Notwendigkeit und Auswahl des verantwortlichen Teams
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32
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4.2.3
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Leadership, Vision und Empowerment zur Förderung positiver Einstellungen
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32
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4.3
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Instrumente der Implementierung
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35
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4.3.1
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Fortschritte in den Informationstechnologien
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35
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4.3.2
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Kommunikation und offener Informationsaustausch als Instrumente der Implementierung
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36
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4.3.3
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Entlohnungssystem und Karrierewege als Anreizmechanismen
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38
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4.4
|
Rollenänderung im Management durch den Abbau von Hierarchie
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40
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4.4.1
|
Verunsicherung im Management
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40
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4.4.2
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Neue Anforderungen an das Management in flachen Organisationsstrukturen
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41
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5.
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Ausblick auf neue theoretische Modelle von Organisationsformen
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43
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Verzeichnis des Anhangs
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VII
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Literaturverzeichnis
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IX
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