Gang der Untersuchung:
Die Vorgehensweise in der Bearbeitung des Themas hält sich im Wesentlichen an den klassischen Ablauf bei der Erstellung eines Marketingkonzeptes, nämlich den Ablauf in Phasen. Der Prozeß der Marketingplanung ist als ein Managementzyklus bzw. als ein Marketing-Kreislauf anzusehen, bei dem es innerhalb der einzelnen Phasen zu Vor- und Rückkopplungen kommen kann. Das Marketingkonzept ist daher nicht in einer chronologischen Reihenfolge in der Bearbeitung und Implementierung der einzelnen Stufen zu betrachten, sondern vielmehr laufen manche Phasen parallel ab, z.B. die Durchführung von Maßnahmen der Öffentlichkeitsarbeit sind bereits vor der tatsächlichen Entstehung des Zentrums zu planen. Auch Modifikationen des Konzeptes können in jeder Phase der Marketingplanung auftreten und zu Änderungen der nachfolgenden Schritte führen.
Begonnen wird das Konzept im Kapitel 2 mit einer Situationsanalyse, die eine Grundlage für die weitere Maßnahmenplanung, insbesondere unter strategischen Gesichtspunkten darstellt. Diese Analyse versucht zunächst eine Charakterisierung des Zentrums in Bezug auf das Leistungsspektrum und der angeschlossenen Unternehmen vorzunehmen. Die Darstellung geht von der Idee aus, ein Zentrum zu errichten, das eine breite Palette an Dienstleistungen anbietet, die sowohl für angeschlossene Unternehmen als auch Kunden aus dem näheren Umfeld attraktiv sind. Weiterhin werden Anhaltspunkte und Möglichkeiten für die Rechtsformenwahl, die Finanzierung und den organisatorischen Aufbaus aufgezeigt.
Ein wichtiger Schritt innerhalb der Situationsanalyse ist die Untersuchung von Umfeld- und Standortfaktoren. Hierzu werden ökonomische, infrastrukturelle und insbesondere Faktoren des Wettbewerberumfeldes untersucht. Die strategisch günstige Lage des zukünftigen Zentrums vereinfacht dabei die Suche nach möglichen Standortvorteilen. Zur Steuerung der Marketingaktivitäten ist eine Zielgruppenanalyse durchzufahren sowie eine Positionierung für das Zentrum festzulegen. Diese Punkte sind entscheidend für die Umsetzung in der Kommunikationspolitik und für die Bildung einer Corporate ldentity. Die Ausführungen hierzu sollen Vorschläge sein, die in ergänzenden Konzepten noch zu spezifizieren sind.
Das Kapitel 3 befasst sich mit der Ermittlung und Formulierung von Zielen für das Zentrum. Im ersten Teil werden globale Zielsetzungen, die als Richtlinie für die gesamte Tätigkeit dienen sollen, aufgestellt. Die Fixierung von Marketingzielen, die zum einen ökonomischen und zum anderen außerökonomischen Charakter haben, soll Gegenstand des zweiten Teils sein.
Darauf aufbauend soll im vierten Kapitel versucht werden, aus der Vielzahl möglicher Strategiealternativen, die in der Literatur vorgestellt werden, diejenigen Marketingstrategien herauszufiltern, die für das Zentrum als relevant und umsetzbar angesehen werden. Es wird sich dabei im Wesentlichen an ausgewählten klassischen Grundstrategien ausgerichtet, die spezifiziert werden durch die lmplikationen, die sich aus der Technologie- und Dienstleistungsorientierung ergeben. Die Vorgabe einiger Strategien soll zum Nachdenken über weitere strategische Alternativen für das Zentrum anregen.
Danach schließt sich im fünften Kapitel der Versuch an, Bestandteile eines Budgetplanes für die Marketing- und Kommunikationsmaßnahmen aufzustellen. Es sollen beispielhaft Verfahren vorgestellt werden, nach denen eine Budgetierung erfolgen kann. Es wird versucht, eine Bewertung hinsichtlich der Eignung für das Zentrum durchzufahren. Soweit möglich soll die beispielhafte Budgetplanung für das Zentrum mit Orientierungswerten aus der Praxis unterlegt werden.
Im sechsten Kapitel soll ein Marketing-Mix zusammengestellt werden, der den dienstleistungsspezifischen Charakter des Zentrums zum Ausdruck bringt. Ein Schwerpunkt liegt in der Erarbeitung von Maßnahmen der Kommunikationspolitik, denn dieses Marketingelement bringt die meiste Außenwirkung mit sich, d.h. es trägt wesentlich zu einer erfolgreichen Vermarktung der Leistungen und des Zentrums an sich bei. Weiterhin werden die Marketinginstrumente Leistungs-, Preis-, Distributions- und Personalpolitik untersucht, für weiche Maßnahmenvorschläge entwickelt werden. Ein Augenmerk liegt auf der Betrachtung des Zusammenwirkens von Forschung & Entwicklung (im Folgenden F&E) und Marketing unter dem Aspekt des Informationsmanagements für das Zentrum. Es soll eine Sensibilisierung für diese Thematik erfolgen, auf die mehrfach in der Literatur hingewiesen wird und deren Wirkung in der Praxis meistens vernachlässigt wird.
Zu einer Planung innerhalb eines Managementprozesses, der mit Zielsetzungen verbunden ist, gehört an dessen Ende eine Kontrolle auf Erreichung der Vorgaben. Deshalb soll im siebten Kapitel darauf hingewiesen werden, dass ein MarketingControlling-Instrument einzurichten ist, das ein notwendiger Bestandteil zur Kontrolle der Marketingaktivitäten und des Marketingkonzeptes ist. Seine Notwendigkeit ist darin begründet, dass man erst nach der Umsetzung von Maßnahmen deren Wirkung feststellen und daraufhin eine Änderung im Gesamtkonzept vornehmen kann. Würde man keine Modifikationen vornehmen, würde man immer wieder dieselben Fehler übernehmen und auch keine Ursachenforschung betreiben können.
In einem kurzen Fazit am Ende der Arbeit sollen die wesentlichen Ergebnisse noch einmal zusammengefasst dargestellt werden.
Inhaltsverzeichnis:
