Einleitung:
Firmeninhaber, Entscheidungsträger oder Manager wollen stets einen genauen Überblick über das Leistungsspektrum ihrer Organisation erlangen. Häufig werden zur Beurteilung sporadisch Leistungsmaßstäbe herangezogen, die in den wenigsten Fällen periodenübergreifende Konstanz aufweisen. Vielfach fehlt es an der nötigen Abstimmung der Maßstäbe untereinander und mit der Geschäftspolitik der Unternehmung. Auf diese Weise gewonnene Erkenntnisse sind lückenhaft oder gar irreführend.
Nicht Inkompetenz oder mangelndes betriebswirtschaftliches Grundverständnis sind die Ursachen für diese Misere. Die Begründung liegt vielmehr im Fehlen eines geeigneten, holistischen Planungs- und Steuerungsinstrumentariums, welches ein Abbild der Leistungsfähigkeit einer Organisation gewährleisten kann. Die mangelnde Transparenz des gesamten Leistungsspektrums des Unternehmens steht im Mittelpunkt dieser Überlegungen. Es besteht Bedarf, Faktoren zu betrachten und Potentiale aufzudecken, welche die Leistung einer Unternehmung beeinflussen. Neben der Definition von Leistungsmaßstäben gilt es auch, die Zielerreichung auf allen Leistungsebenen im gesamten Unternehmen zu verbessern und die hierarchie- bzw. abteilungsübergreifende Kommunikation zu fördern.
Ziel ist es, ein System zu etablieren, das zur Beurteilung der Effektivität und der Effizienz der Leistung und Leistungspotentiale unterschiedlichster Objekte im Unternehmen (Organisationseinheiten differierender Größe, Mitarbeiter, Prozesse) herangezogen werden kann.
Problemstellung:
Das zunehmende Interesse von Wirtschaftswissenschaftlern und Managern an neuen Formen von Planungs- und Steuerungskonzepten resultiert aus dem praktischen Scheitern vieler, meist bilanzorientierter und somit vergangenheitsbezogener Konzepte im stark dynamischen und unsteten Wettbewerbsumfeld. Monetäre Steuerungskennzahlen wie z.B. der Return On Investment (ROI) oder die Eigenkapitalrendite können dem Anspruch nicht gerecht werden, das gesamte dimensionenübergreifende Leistungsvermögen eines Unternehmens abzubilden und einen langfristigen wirtschaftlichen Wert sicherzustellen. Ebenso müssen erfolgreich implementierte nicht-finanziell orientierte Konzepte kritisch betrachtet werden, und zwar gerade dann, wenn deren Umsetzungserfolg ausschließlich in nicht-finanziellen Größen darstellbar ist. An den Schwachstellen bestehender Planungs- und Steuerungssysteme setzen Überlegungen zur konzeptionellen Weiterentwicklung an. Kernpunkt dieser Überlegungen ist die Ergänzung der unerlässlichen monetären Kenngrößen um Einflussgrößen der langfristigen finanziellen Leistungsfähigkeit. Diese Einflussgrößen sind häufig als nicht-monetär zu charakterisieren.
Darüber hinaus ergibt sich zwingend die Forderung, den Betrachtungshorizont zu erweitern, da nunmehr eine Strategieintegration, die Integration der Stakeholderansprüche, d.h. die Ansprüche aller Interessengruppen, die Auswirkungen kontinuierlicher Verbesserungen und ein hohes Maß an Umfeldflexibilität realisiert werden. Für derartige konzeptionelle Ansätze "steht in der englischsprachigen Controlling- und Management Accounting-Literatur seit Mitte der achtziger Jahre der Begriff Performance Measurement."
Innerhalb des internen Rechnungswesens wurde bislang in einem thematischen Schwerpunkt der Leistungsaspekt diskutiert und dargestellt. So wurden einige Veröffentlichungen unter dem Begriffspaar "Kosten- und Leistungsrechnung' herausgegeben, wenngleich diese lediglich eine Darstellung der Kosten- und Erlösrechnung beinhalteten. Gründe hierfür liegen nicht im Desinteresse an der Darstellung von unternehmensinternen Leistungsentwicklungen, sondern vielmehr in dem Streben, ein der Kostenrechnung adäquates System für die Leistungsebene einer Organisation zu etablieren. Gleichzeitig mangelt es an der Sinnhaftigkeit, ein Rechensystem zu entwickeln, welches einem Kennzahlensystem sehr nahe käme. Begründet wird dies durch eine große Anzahl von Hilfsgrößen, die notwendig wäre, um ein solches System rechenbar zu gestalten. Ein hohes Maß an Komplexität und im Zweifel unzureichende Flexibilität wären die Folge eines solchen Bestrebens.
Die Leistungsrechnung im Sinne der Darstellung des Leistungsspektrums und der Anforderungen an die Leistungsfähigkeit von Unternehmen verlangt daher nach neuen Indikatoren und Maßgrößen, welche zusammengefügt in einem System, ein hinreichend funktionales Planungs- und Steuerungsinstrumentarium für die Performance einer Organisation realistisch darstellen.
Gang der Untersuchung:
Markt- und Wettbewerbsfaktoren, die sich rapide ändern, Anforderungen der Stakeholder sowie die Platzierung einer Organisation in einem sehr dynamischen Umfeld sind die Schwerpunkte, welche im Kapitel 2 dargestellt werden. Gleichzeitig wird betrachtet, mit welchen Methoden eine Unternehmung Faktoren für den Erfolg und den Wertzuwachs erkennen und zu Erfolgspotentialen transformieren kann, um dadurch Kernkompetenzen aufzubauen und weiterzuentwickeln, die sowohl eine Steigerung des Unternehmenswertes als auch eine dauerhafte positive Wertschätzung aller Interessengruppen zur Folge haben.
Anforderungen an geeignete Messgrößen für die Performance einer Organisation sowie die Bildung und permanente Weiterentwicklung dieser Messgrößen sind Gegenstand der Abhandlung im Kapitel 3. Die Determinanten und Komponenten der Leistungserbringung und die Wahrnehmung durch die internen und externen Leistungsempfänger werden dahingehend betrachtet, dass Anforderungen an die zu entwickelnden und zu nutzenden Performance Measures abgeleitet werden sowie deren Bedeutung herausgearbeitet wird.
Das Zusammenfügen der Messgrößen in einem ausgewogenen Performance Measurement System wird im Kapitel 4 erörtert. Besonderes Gewicht wird dabei auf die Visualisierung von Ursache-Wirkungs-Zusammenhängen innerhalb dieses Systems sowie die Darlegung von Charakteristika und Beurteilungskriterien gelegt.
Inhaltsverzeichnis:
