Problemstellung:
Die Diskussionen um Business Process Outsourcing (BPO) werden auch in Deutschland immer lauter. Gemeint ist die Vergabe kompletter Unternehmensprozesse an externe Anbieter. Geteilte Meinung herrscht hinsichtlich dieses Themas auch auf dem Gebiet des Personalmanagements. Während Entscheider in Unternehmen einer Auslagerung personalwirtschaftlicher Funktionen eher skeptisch gegenüberstehen, preisen Outsourcing-Anbieter ihre Leistungen unter dem durch sie stark geprägten Trend-Begriff BPO an.
Aufgrund dieser gegensätzlichen Meinungen nimmt diese Arbeit eine neutrale Sichtweise gegenüber der Auslagerung kompletter Personalfunktionen ein. Da besonders deutsche Unternehmen neue Trends empirisch und durch Erfahrungsberichte belegt wissen möchten, bietet auch die vorliegende Arbeit Unternehmen die Möglichkeit, ihre zukünftigen Strategien an den zentralen Studienergebnissen auszurichten.
Gegenwärtig sind auf dem deutschen HR-BPO-Markt in erster Linie Payroll-Anbieter vertreten, die Unternehmen ihre Leistungen zur Übernahme der Lohn- und Gehaltsabrechnung anpreisen. Dieses für Wachstumsmärkte typische anbietergetriebene Verhalten spiegelt sich auch in den Umfrageergebnissen der innerhalb dieser Arbeit zum Thema HR-Outsourcing in mittelständischen, deutschen Unternehmen durchgeführten empirischen Studie wider. Obwohl viele Personalverantwortliche selbst einer externen Vergabe einzelner personalwirtschaftlicher Teilleistungen ablehnend gegenüberstehen, ist dennoch ein eindeutiger Trend in Richtung Payroll-Outsourcing zu erkennen.
Im Gegensatz zu den für das Unternehmen strategisch wichtigen Personalfunktionen kann es sich für Unternehmen rechnen, administrative Personalaufgaben extern über den Markt zu beziehen. Entsprechend verbindet der Großteil der Unternehmen mit der Auslagerung personalwirtschaftlicher Leistungen das Ziel der Kostenersparnis. Die Idee hinter dem HR-BPO ist aber letztendlich die Entlastung der personalwirtschaftlichen Administration, damit eine Konzentration auf die Kernaufgaben der Personalabteilung erfolgen kann.
Gang der Untersuchung:
Die vorliegende Arbeit gliedert sich in sechs Kapitel. Das erste Kapitel beinhaltet die Problemstellung, verbunden mit der Darlegung der Zielsetzung und des Aufbaus der Arbeit. Im folgenden Kapitel 2 werden die Grundlagen des Outsourcing gelegt. Da über die Theorie des Outsourcing ganze Bibliotheksregale gefüllt sind, soll in diesem Zusammenhang lediglich eine grobe Einführung in das Thema gegeben werden.
Vertiefende Aspekte zur allgemeinen Theorie des Outsourcing finden sich in nahezu allen innerhalb dieses Kapitels zitierten Werken. Neben der Begriffsdefinition, der historischen Entwicklung und dem Ziel und Zweck des Outsourcing werden weiterhin dessen unterschiedlichen Formen erläutert. Dabei gilt der speziellen Form des Business Process Outsourcing besondere Beachtung. Anders als bei der allgemeinen Theorie des Outsourcing ist das Gebiet des BPO wissenschaftlich noch nicht in dem Maße erforscht. Gegenwärtig existieren erst wenige, dafür aber meist sehr aktuelle Veröffentlichungen, welche BPO gesondert betrachten.
An dieser Stelle sei Prof. Dr. Axel Wullenkord erwähnt. Wullenkord beschäftigt sich bereits seit etwa zehn Jahren mit dem Thema BPO und hat die neuesten Erkenntnisse in seinem gleichnamigen Buch zusammengefasst.
Nachdem im Kapitel 2 die Grundlagen des Outsourcing geschaffen wurden, sollen diese im Kapitel 3 auf den Bereich des Personalwesens übertragen werden. Dabei gilt es, sich mit der Kernfrage auseinander zu setzen, welche Personalfunktionen besser durch das Unternehmen selbst zu erstellen sind und welche sich durchaus für eine Auslagerung an einen externen Anbieter eignen.
Nachdem der Begriff Personalmanagement erklärt wurde und dessen Einordnung in den unter-nehmerischen Wertschöpfungsprozess erfolgte, wird auf die Erläuterung der Make-or-Buy-Entscheidung von Personalfunktionen eingegangen. Da eine Auslagerung der Kernkompetenzen eines Unternehmens eher nicht in Frage kommt, ist zunächst zu klären, inwieweit auch das Personalmanagement eine unter-nehmerische Kernkompetenz darstellt. In der anschließenden Betrachtung einzelner Personalfunktionen gilt es, für eine Auslagerung geeignete Personalfunktionen zu bestimmen. Hierbei wird besonders auf die Auslagerung kompletter IT-abhängiger Personalfunktionen Wert gelegt.
Damit eine Outsourcing-Entscheidung im Personalbereich aber Erfolg verspricht, sollten Unternehmen mittels einer langfristigen Planung sowohl die internen Voraussetzungen schaffen als auch die Wahl eines kompetenten Personaldienstleisters beherzigen. Schließlich kann Outsourcing sogar eine Neuorientierung der Personalabteilung mit sich bringen. Dabei spielt vor allem die moderne Form des Business Process Outsourcing eine Rolle. Doch inwieweit sich das BPO im Personalmanagement bereits auf dem deutschen Markt behaupten kann, gilt es im Kapitel 4 zu erläutern.
Nachdem die aktuellen Entwicklungen auf dem deutschen HR-BPO-Markt ange-sprochen und ein Überblick über namhafte BPO-Anbieter gegeben ist, werden anhand ausgewählter Unternehmen mögliche Chancen und Risiken des Out-sourcing erläutert. Die Betrachtung von Shared Service Centern als Alternative zum BPO und der Hinweis, dass BPO nur mit entsprechender Geduld zum Erfolg führt, runden dieses Kapitel ab.
An diese qualitative Betrachtung der aktuellen HR-BPO-Marktsituation schließt sich im Kapitel 5 die quantitative Darstellung der Ergebnisse einer empirischen Studie zum Outsourcing personalwirtschaftlicher Leistungen an. Wie in ähnlichen Untersuchungen zu diesem Thema setzt auch diese Studie auf die Erforschung der Haltung ausgewählter Personalverantwortlicher in deutschen Unternehmen. Im Gegensatz zu den bereits existierenden Befragungen von Großunternehmen und Konzernen konzentriert sich jedoch diese empirische Untersuchung hauptsächlich auf mittelständische Unternehmen.
Da sich besonders in dieser Zielgruppe viele Unternehmen noch nicht mit dem Thema BPO beschäftigt haben, ist die Umfrage allgemein auf das Outsourcing von Personalfunktionen ausgerichtet. Angesichts der Tatsache, dass in einer allgemeinen Befragung die Abgrenzung des modernen Business Process Outsourcing gegenüber dem konventionellen Outsourcing nur schwer zu handhaben ist, macht es keinen Sinn, Personalverantwortliche auch noch zusätzlich mit dieser Trennung zu überfordern.
Nach einer Schlussbetrachtung der Umfrageergebnisse und deren Vergleich zu anderen Studien, fasst das abschließende Kapitel 6 die wesentlichen Erkenntnisse dieser Arbeit zusammen und wagt eine persönliche Einschätzung der zukünftigen Entwicklungen auf dem deutschen HR-BPO-Markt.
Inhaltsverzeichnis:
