ABC-Analyse Das Wichtige erkennen und sich darauf ausrichten

Eine zu große Zahl von Kunden und Produkten kann den Erfolg und das Wachstum eines Unternehmens behindern. Der Grund dafür ist, dass sie Herstellung, Marketing, Rechnungswesen, Kundenservice, Debitorenbuchhaltung und Distribution nur komplizierter machen, einen hohen Aufwand verursachen, aber nur einen geringen wertbezogenen Beitrag liefern.

Mit der ABC-Analyse können Sie Ihre wirklich wichtigen Kunden und Produkte bestimmen. Analysieren Sie zunächst Ihre Kunden anhand der folgenden Fragen:

• Schätzt der Kunde wirklich, was wir gut können?
• Benötigt er Produkte und Leistungen, die unsere Systeme unnötig kompliziert machen oder gar belasten?
• Bietet der Kunde Aussicht auf mehr Umsatz?
• Können wir von dem Kunden lernen?
• Stellt er ein Sprungbrett dar zu anderen wichtigen Kunden?

Dann sollten Sie Ihre Produkte analysieren:

• Gehen die Produkte auf eine geschützte Technik zurück und begründen sie dadurch einen Wettbewerbsvorteil?
• Passen sie gut zu den Kernkompetenzen unseres Unternehmens in den Bereichen Produktion oder Vertrieb?

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• Besitzen die Produkte Wachstumschancen, weil sie den Hauptkunden mehr nutzen als die Konkurrenzprodukte?
• Erleichtern sie den Zugang zu weiteren wichtigen Kunden oder Märkten?

Diese Fragen diskutieren Sie mit Ihren Mitarbeitern auf der Basis der Ergebnisse Ihrer ABC-Analyse.

Der folgende Beurteilungsbogen hilft Ihnen bei der Einordnung Ihrer Kunden und Produkte. Immer sollten Sie für Ihre Kunden und Produkte analysieren:

• die strategische Bedeutung als Maß für die Langfristigkeit einer Kundenbeziehung bzw. des Beitrags eines Produkts;
• die Wichtigkeit als Maß für die gegenwärtigen und zukünftigen Erlöse durch einen Kunden und ein Produkt (mit Hilfe der ABC-Analyse für Umsatz);
• die Rentabilität als Maß für die notwendigen Kosten und damit erzielbare Gewinne (mit Hilfe der ABC-Analyse für Gewinn).

Konkrete Handlungsoptionen für A-, B- oder C-Kunden

Auswertung: Wenn Sie Ihre Tabelle ausgefüllt haben, ergeben sich folgende Handlungsoptionen gegenüber Kunden gemessen an:

strategisch bedeutsam/ wichtig/ rentabel:

1. ja/ja/ja: Sichern Sie diese Kunden vor Ihrer Konkurrenz. Halten Sie engen Kontakt zu den Entscheidern bei den Kunden.
2. ja/ja/nein: Machen Sie den Kunden rentabel, überprüfen Sie die Prozesse, prüfen Sie Verbesserungsmöglichkeiten, sprechen Sie mit dem Kunden über mögliche Maßnahmen zur Kostensenkung oder Preisanpassungen.
3. ja/nein/ja: offen. Hängt davon ab, wie strategisch wichtig Ihnen der Kunde ist und wie Sie die Wachstumschancen einschätzen.
4. ja/nein/nein: Wiederholen Sie die Analyse der strategischen Bedeutung. Kommen Sie zum selben Ergebnis, prüfen Sie, wie der Kunde rentabel gemacht werden kann.
5. nein/ja/ja: offen. Prüfen Sie, was Sie von dem Kunden lernen können und wie er so strategisch bedeutsam wird.
6. nein/ja/nein: Prüfen Sie, ob Sie den Kunden an eine Einheit abgeben können, für die er bedeutsam oder rentabel ist. Sie sollten sich trennen.
7. nein/nein/ja: Prüfen Sie, ob Sie den Kunden an eine Einheit abgeben können, für die er bedeutsam ist. Prüfen Sie eine Trennung.
8. nein/nein/nein: Trennen!

Konkrete Handlungsoptionen für A-, B- oder C-Produkte

Auswertung: Wenn Sie Ihre Tabelle ausgefüllt haben, ergeben sich folgende Handlungsoptionen gegenüber Produkten gemessen an:

strategisch bedeutsam/wichtig/rentabel:

1. ja/ja/ja: Machen Sie diese Produkte noch besser. Achten Sie auf das Preis‑Leistungsverhältnis gegenüber Konkurrenten.
2. ja/ja/nein: Machen Sie das Produkt rentabel, überprüfen Sie die Prozesse, prüfen Sie Verbesserungsmöglichkeiten. Prüfen Sie, was Sie outsourcen können.
3. ja/nein/ja: offen. Hängt davon ab, wie strategisch wichtig Ihnen das Produkt ist, ob ein wichtiger Kunde es benötigt und wie Sie die Wachstumschancen einschätzen.
4. ja/nein/nein: Behalten Sie dieses Produkt nur, wenn die strategischen Vorteile entscheidend sind, um wichtige Kunden zu behalten oder um zu lernen.
5. nein/ja/ja: offen. Prüfen Sie, was Sie von dem Produkt lernen können und wie es so strategisch bedeutsam wird.
6. nein/ja/nein: Prüfen Sie, ob Sie das Produkt an einen Lizenznehmer abgeben können, für den es bedeutsam oder rentabel ist. Sie sollten sich trennen.
7. nein/nein/ja: Prüfen Sie, ob Sie das Produkt an einen Lizenznehmer abgeben können, für den es bedeutsam oder wichtig ist. Sie sollten sich trennen.
8. nein/nein/nein: Trennen!

Wenn die Analyse ergibt, welche Kunden für Sie nur mit Nachteilen verbunden sind, sollten Sie überlegen, wie Sie sich von diesen trennen können, beispielsweise durch schrittweise Preiserhöhungen, durch andere Distributionswege oder dadurch, dass Sie ihm nur noch Standardprodukte anbieten.

Aber Vorsicht! Prüfen Sie in jedem Einzelfall, was passieren kann, wenn der Kunde mit Ihnen unzufrieden ist. Wird er schlechte Mund-zu-Mund-Propaganda betreiben, was Ihnen in Bezug zu Ihren guten Kunden schaden kann? Wird er zur Konkurrenz gehen und diese stärken?

Es ist besonders schwierig und schmerzhaft, sich von Kunden und Produkten zu trennen. Wahrscheinlich wird es immer jemanden im Unternehmen geben, dem dies schwerfällt und der deshalb dagegen argumentiert. Aber: Wenn Sie sich von unwichtigen Kunden trennen, haben Sie mehr Zeit für Ihre wichtigen Kunden.

Sie sollten also überlegen, wie Sie mit den guten Kunden Ihre Umsätze ausweiten können. Gleichzeitig sollten Sie prüfen, wie Sie neue Kunden gewinnen können, die zu guten Kunden werden können.

Für Ihre Produkte sollten Sie ebenfalls analysieren, wie Sie sie verbessern oder verjüngen.