Prozessmanagement Prozesse planen, gestalten und optimieren in der Prozessorganisation

Es gibt keine Unternehmen ohne Prozesse. Sie können nur funktionieren, wenn die einzelnen Handlungen eines oder mehrerer Mitarbeiter entlang einer Ablaufkette oder eines Prozesses miteinander koordiniert werden. Bei der Vielzahl von einzelnen Handlungen und Mitarbeitern ist diese Koordination außerordentlich komplex. Aus diesem Grund ist die Gestaltung und Optimierung eine permanente Aufgabe für alle Unternehmen und ihr Management. Prozessmanagement ist eine, wenn nicht die zentrale Aufgabe des Organisierens.

Prozesse sollen dabei so gestaltet sein, dass sie helfen, die Ziele zu erreichen, die sich das Unternehmen selbst gesetzt hat. Außerdem müssen sie auf die Anforderungen sogenannter externer Anspruchsgruppen ausgerichtet werden. Beispiele dafür sind:

• Das Unternehmen setzt sich zum Ziel, jedes Jahr ein neues Produkt auf den Markt zu bringen. Dazu müssen die Prozesse zur Produktentwicklung, Produktherstellung, Marketing und Vertrieb entsprechend ausgerichtet und aufeinander abgestimmt werden.
• Der Kunde bestellt ein Produkt. Er erwartet es in der zugesicherten Qualität, zur versprochenen Zeit und zum angebotenen Preis. Die Prozesse im Unternehmen müssen das sicherstellen.
• Das Finanzamt erwartet jedes Jahr einen korrekten Jahresabschluss. Aus diesem Grund müssen alle zahlungswirksamen Vorgänge jeden Tag richtig verbucht und abgerechnet werden.

Diese drei ganz unterschiedlichen Beispiele zeigen, welche Rolle Prozesse im Unternehmen spielen. Immer geht es dabei darum, dass Prozesse

• ein erwartetes Ergebnis liefern, also die Qualität stimmt;
• in der geplanten Zeit ablaufen;
• den vorgesehenen Kostenrahmen einhalten.

Qualität, Zeit und Kosten sind also drei wesentliche Leistungsmerkmale von Prozessen, die bei der Gestaltung und Optimierung eine zentrale Rolle spielen.

Vom Denken in Funktionen zum Denken in Prozessen

Trotz dieser großen Bedeutung der Prozesse in den Unternehmen sind sie viele Jahre aus dem Blickfeld geraten. Unternehmen dachten – und viele tun dies noch heute – vielmehr in der Kategorie der Funktion. Es gibt eine Entwicklungsabteilung, eine Produktion, einen Vertrieb, eine Buchhaltung, einen Kundenservice und viele Abteilungen mehr. Meistens kam es an den Abteilungsgrenzen zu Brüchen, der Prozessablauf stockte meistens genau dort. Zeit wurde vergeudet, die Kosten stiegen und die Qualität sank.

Erst Anfang der neunziger Jahre rückte der Prozessgedanke wieder mehr ins Blickfeld der Unternehmen. Ein Auslöser war das Konzept des sogenannten „Business Process Reengineering“ von Michael Hammer und James Champy. Sie definieren ihr Konzept und ihre Management-Methode als:

„Reengineering is the fundamental rethinking and radical redesign of business processes to achieve dramatic improvements in critical, contemporary measures of performance, such as cost, quality, service, and speed.“

Sie rücken dabei den Kunden in den Mittelpunkt aller Prozesse. Alle Abläufe eines Unternehmens sollen letztlich auf ihn ausgerichtet sein. Damit stellen sie ein Paradigma der Organisationsforschung vom Kopf auf die Füße: Erst gilt es, die Abläufe festzulegen, dann richtet sich der Aufbau danach aus.

In der Folgezeit wurde eine Vielzahl von Management-Methoden entwickelt und empfohlen, die alle bei der Prozessverbesserung helfen sollen. Beispiele dafür sind: Total Quality Management, Lean Management, Kaizen, Six Sigma, EFQM oder Customer Relationship Management. Im Kern verfolgen sie alle ähnliche Absichten wie beispielsweise:

• Eliminieren überflüssiger Prozessschritte,
• Beschleunigung durch Parallelisierung,
• Verbesserung der Qualität,
• Standardisierung,
• Automatisierung,
• Flexibilisierung oder
• Outsourcing.

Prozessmanagement wird vor allem dann wichtig, wenn Informationstechnologie Abläufe im Unternehmen unterstützen oder die Mitarbeiter sogar ersetzen soll. Nur wenn die betroffenen Prozesse sehr genau analysiert, beschrieben und definiert sind, lassen sich diese in EDV-gestützte Prozesse übersetzen.

Ähnliches gilt im Bereich der Kosten: Weil die Gemeinkosten (bzw. die Gemeinkostenanteile) der Unternehmen über die Jahre stark gestiegen sind und undurchschaubar waren, wollten die Controller herausfinden, wie diese besser und richtig auf die Verursacher verrechnet werden können. Wer wissen will, was ein Produkt oder eine Dienstleistung wirklich kostet, muss die dabei notwendigen Prozesse betrachten. Die Kosten werden dann mithilfe der sogenannten Prozesskostenrechnung ermittelt.

Wer seine Prozesse grundlegend kritisch durchleuchtet, verändert und neu gestaltet, der greift tief in das Leben eines Unternehmens ein. Er muss sich dann mit Organisationsentwicklung, Veränderungsmanagement und allen Hemmnissen und Schwierigkeiten, die damit verbunden sein können, befassen.

Prozessmanagement und die Veränderung hin zu einer prozessorientierten Organisation sind komplexe und aufwendige Projekte der Organisationsentwicklung. In diesem Wissensbaustein und seinen Arbeitsvorlagen und Checklisten stellen wir die wichtigen Themen und Aspekte vor, die dabei eine Rolle spielen. In der folgenden Arbeitsvorlage beschreiben wir die zentralen Schritte zur Analyse und Gestaltung von Prozessen im Unternehmen. Sie finden Checklisten und konkrete Handlungsanweisungen für die Umsetzung in Ihrem Unternehmen.