Teamentwicklung

Teil 2: Wann Teamarbeit sinnvoll ist

Nicht immer ist Teamarbeit sinnvoll. Manchmal werden Aufgaben schneller, besser und effizienter von nur einer Person gelöst. Bevor Aufgaben an ein Team delegiert werden, sollten Führungskräfte prüfen, ob diese auch teamtauglich sind. Einige Aspekte müssen beachtet werden, damit Teamarbeit effektiv und effizient ist.

Aufgabenstruktur:

  • Zu leichte oder zu schwere Aufgaben wirken sich negativ auf die Motivation der Teammitglieder aus. Ziele sollten erreichbar sein.
  • Aufgaben können komplex sein, sollten aber in mehreren Schritten zu lösen und leicht in Teilaufgaben zu untergliedern sein.

Persönlichkeit der Teammitglieder:

  • Leistungsorientiertes und positives Denken: Gemeinsamer Gruppenerfolg ist motivationssteigernd.
  • Diszipliniertes Verhalten: Der Arbeitsablauf sollte nach abgestimmten Teamregeln verlaufen.
  • Soziale und interkulturelle Kompetenz: Menschen mit unterschiedlichen Eigenschaften, Charakteren, Zielen und Bedürfnissen treffen in einem Team aufeinander.
  • Kritikfähigkeit: Feedback geben und nehmen ist besonders bei Kommunikationsproblemen wichtig.

Teamstruktur:

  • Anzahl: Gute Teams bestehen aus zwei bis etwa 20 Personen.
  • Interaktionsstruktur: Teammitglieder sollten gleichberechtigt sein.
  • Teamzusammensetzung: Es ist nicht eindeutig geklärt, ob homogen oder heterogen zusammengesetzte Teams besser funktionieren.
    Heterogene Teams haben den Vorteil: größere Lösungskapazitäten und Fehlerausgleichsmechanismen aufgrund ihrer Interdisziplinarität. Ihr Nachteil ist: Der Status und das Ansehen der einzelnen Teammitglieder ist unterschiedlich. Teammitglieder wenden demnach erst einmal Kraft und Zeit auf, um eine Statusübereinstimmung herzustellen.

Durch die Einführung von Teamarbeit und die Internationalisierung von Unternehmen treffen in Teams immer häufiger Menschen aufeinander, die sich bezüglich kulturellem Sozialisationsrahmen, Herkunftsland, Alter, Geschlecht, sexueller Orientierung, Persönlichkeitstyp, Lebensmaxime, Lern-, Führungs- und Kommunikationsstil unterscheiden. Diesen Trend greift das Diversity Management (Management der „Vielfalt unter den Mitarbeitern“) als Chance auf. Denn es nutzt die Stärken der unterschiedlichen Mitarbeiter konstruktiv.

Um richtig mit der Unterschiedlichkeit von Teammitgliedern („diversity“) umzugehen, spielen Schlüsselkompetenzen der Teammitglieder eine besondere Rolle. Diese beziehen sich zunächst auf ihre sozialen und kommunikativen Kompetenzen. Für die flexible und reibungslose Zusammenarbeit sind aber auch die fachlichen und methodischen Kompetenzen wichtig. Sie müssen aufeinander abgestimmt sein.

Überprüfen Sie die Rahmenbedingungen in Ihrem Verantwortungsbereich: Eignen sich das Aufgabenspektrum und die Mitarbeiter für Teamarbeit?




Auch wenn die Bedingungen für Teamarbeit erfüllt und die Aspekte für effektive Teamarbeit bekannt sind, funktioniert sie nicht immer richtig. Wo Menschen zusammenarbeiten, kann es leicht zu Verständigungsproblemen und Konflikten kommen. Das folgende Beispiel zeigt, dass Maßnahmen im Bereich Teamentwicklung nötig und nützlich sind.

Beispiel: Das Sekretariat soll immer besetzt sein

Die Besetzung des Sekretariats im Urlaubs- und Krankheitsfall ist Thema der nächsten Mitarbeiterbesprechung. Herr Müller und Frau Schneider sind Mitarbeiter der Reisekostenstelle. Herr Maier ist der Abteilung Materialwirtschaft unterstellt. Der Leiter der Personalabteilung, Herr Schmidt, stellte einen Plan für die Vertretung der beiden Teilzeitarbeitskräfte des Sekretariats im Urlaubs- und Krankheitsfall auf, was bereits in der Vergangenheit zu Unstimmigkeiten zwischen den Beteiligten führte. Die Gründe sind: die Mitarbeiter der Abteilungen Reisekostenstelle und Materialwirtschaft zählen die Besetzung des Sekretariats nicht zu ihrem Aufgabengebiet und darüber hinaus empfinden sie den Vertretungsplan als ungerecht. Herr Schmidt ist überfordert – er versteht nicht, warum sich seine Mitarbeiter gegen seinen Plan wehren. Außerdem hat er mitbekommen, dass Herr Müller und Frau Schneider ständig über die häufigen Fehlzeiten von Herrn Maier schimpfen.

Dieses Beispiel macht deutlich: Es genügt nicht, wenn die organisatorischen und personellen Voraussetzungen für Teamarbeit gegeben sind. Im Alltag tauchen immer wieder Probleme auf, die typisch sind für Mitarbeiter, die in einem formalen oder informellen Team zusammenarbeiten, das heißt: die in irgendeiner Weise aufeinander angewiesen sind und das selbst mit ihrem gemeinsamen Vorgesetzten regeln müssen. Um diese Probleme zu bewältigen – dafür ist die Führungskraft da, hier ist sie gefordert. Sie muss Konflikte lösen, Regeln für die Zusammenarbeit vorgeben und vorleben und den Mitarbeitern helfen, besser miteinander aus- und zurechtzukommen. Auf Seiten der Führungskraft braucht es dafür Teamentwicklungskompetenz und alle Beteiligten brauchen spezifische Schlüsselkompetenzen.

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