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Working Capital Management

Aktionsfelder für das Working Capital Management

Working Capital Management ist die Arbeit an den Prozessen im Unternehmen. Dabei geht es oft um Details, die verbessert werden können, um Abläufe zu beschleunigen und die Kapitalbindung zu verringern. In diesem Abschnitt finden Sie dazu viele Beispiele und mögliche Maßnahmen.

Maßnahmen an den Zielen ausrichten

Um das Working Capital Management zu optimieren, können Sie an vielen Stellen ansetzen. Denn oft geht es um Änderungen am Detail. Wichtig ist, dass die Veränderungen bei Aufgaben und Prozessen dazu beitragen, die Kapitalbindung zu verringern. Das zeigt sich, wenn die Kennzahlen wie Days Payables Outstanding, Days Inventory Held oder Days Sales Outstanding sich verbessern.

Der Fokus der Maßnahmen liegt dabei meistens darauf, Zeit zu sparen. Dazu zählen beim Working Capital Management vor allem:

  • Anlieferung und Lieferantenrechnung möglichst gut auf den tatsächlichen Bedarf der Materialien und Teile im Produktionsprozess anpassen; so spät wie möglich.
  • Bei Zahlungen von Lieferantenrechnungen Zahlungsziele und Fristen ausnutzen.
  • Durchlaufzeiten in der Produktion reduzieren und Produkte möglichst schnell nach Fertigstellung an Kunden ausliefern.
  • Abnahme der Produkte durch den Kunden beschleunigen.
  • Rechnung an Kunden sofort nach Abnahme stellen.
  • Schnelle Zahlung durch den Kunden anregen und bei Zahlungsverzug sofort mahnen.

Die Umsetzung solcher Maßnahmen und die Verbesserung der damit verbundenen Kennzahlen muss aber auch im Zusammenhang mit anderen unternehmerischen Zielen wie Lieferantenpartnerschaft und Kundenorientierung gesehen werden.

Grundsätzliche Möglichkeiten zur Prozessoptimierung

Wenn Sie die Prozesse und Tätigkeiten identifiziert haben, die Sie verbessern wollen, dann sind folgende grundsätzlichen Handlungsweisen möglich:

  • Eliminieren: Beseitigen, was nicht notwendig ist, um Lagerbestände oder Durchlaufzeiten zu reduzieren.
  • Standardisieren: Materialien, Teile, Produkte und Prozesse soweit es geht standardisieren, also die Vielfalt reduzieren.
  • Differenzieren: Nicht alle Produkte, Kunden oder Lieferanten über einen Kamm scheren, sondern unterschiedlich und angemessen behandeln und Schwerpunkte setzten.
  • Integrieren: Die Grundgedanken des Working Capital Managements in wichtige Prozesse verankern. Beispiele: regelmäßig Zahlungsbedingungen aushandeln, (hohe) Lagerbestände prüfen und Gründe für die Art der Lagerhaltung angeben; die Kundenbonität überprüfen.
  • Stabilisieren: Schwachstellen erkennen, Engpässe beseitigen, Prozesse und Kennzahlen regelmäßig überprüfen, Anpassungen vornehmen, die kontinuierliche Verbesserung vorantreiben.
  • Qualifizieren: Kennzahlen regelmäßig auswerten, Schwachstellen mit allen Mitarbeitern besprechen, Mitarbeiter trainieren und Rückmeldung über das Verhalten geben.

Damit haben Sie die Stellhebel, mit denen Sie das Working Capital Management in Ihrem Unternehmen verbessern und die Kapitalbindung verringern. Im Einzelnen können Sie an den folgenden Stellen ansetzen.

Wertschöpfungskette, Materialbedarfsplanung und Lagerhaltung

Hier geht es darum, Lagerbestände und Durchlaufzeiten zu reduzieren, um die Kennzahl Days Inventory Held zu optimieren. Typische Schwachstellen im Bereich der Materialbedarfsplanung und Lagerhaltung sind:

  • Produkte sind sehr komplex, die Teilevielfalt enorm, es wird kaum standardisiert.
  • Die Vorausschau über Kundenbestellungen und über den Absatz von Produkten ist schlecht.
  • Es gibt häufige Änderungen im Produktionsplan, Abläufe werden oft verändert.
  • Teile oder Baugruppen bleiben in der Produktion liegen, weil etwas fehlt.
  • Zwischen den einzelnen Produktionsschritten gibt es viele Lagerstufen; der Produktionsfluss und die Kapazitäten sind nicht aufeinander abgestimmt.

Schon bei der Produktgestaltung und Produktentwicklung beginnt die Optimierung des Working Capital. Oft leiden Unternehmen unter einer großen Teile- und Variantenvielfalt – denn jedes Teil muss bestellt, geprüft, gelagert und geplant werden. Deshalb sollte schon mit der Produktentwicklung darauf geachtet werden, Standardisierungen voranzutreiben, die Teilevielfalt zu verringern oder Plattform-Strategien zu verfolgen. Ziel sollte sein, aus einer möglichst geringen Anzahl an Teilen und Baugruppen die Produktvielfalt zu generieren, die Kunden wollen – und nicht mehr.

Wertschöpfungskette, Materialbedarfsplanung und Lagerhaltung

Hier geht es darum, Lagerbestände und Durchlaufzeiten zu reduzieren, um die Kennzahl Days Inventory Held zu optimieren. Typische Schwachstellen im Bereich der Materialbedarfsplanung und Lagerhaltung sind:

  • Produkte sind sehr komplex, die Teilevielfalt enorm, es wird kaum standardisiert.
  • Die Vorausschau über Kundenbestellungen und über den Absatz von Produkten ist schlecht.
  • Es gibt häufige Änderungen im Produktionsplan, Abläufe werden oft verändert.
  • Teile oder Baugruppen bleiben in der Produktion liegen, weil etwas fehlt.
  • Zwischen den einzelnen Produktionsschritten gibt es viele Lagerstufen; der Produktionsfluss und die Kapazitäten sind nicht aufeinander abgestimmt.

Schon bei der Produktgestaltung und Produktentwicklung beginnt die Optimierung des Working Capital. Oft leiden Unternehmen unter einer großen Teile- und Variantenvielfalt – denn jedes Teil muss bestellt, geprüft, gelagert und geplant werden. Deshalb sollte schon mit der Produktentwicklung darauf geachtet werden, Standardisierungen voranzutreiben, die Teilevielfalt zu verringern oder Plattform-Strategien zu verfolgen. Ziel sollte sein, aus einer möglichst geringen Anzahl an Teilen und Baugruppen die Produktvielfalt zu generieren, die Kunden wollen – und nicht mehr.

Logistik mit Lieferanten abstimmen

Die Zusammenarbeit mit den Lieferanten muss ständig überprüft und verbessert werden. Der Lieferant sollte schnell liefern können und sich in ein Liefersystem nach der Just-in-Time- oder Kanban-Methode einbinden lassen. Er muss zuverlässig sein, sodass geringere Sicherheitsbestände in der Lagerhaltung notwendig sind. Wenn möglich kann der Lieferant eigene Konsignations- oder andere Lager im Kunden-Unternehmen betreiben. Damit bleiben die Materialien und Teile möglichst lang im Eigentum des Lieferanten. Die Zeit zwischen Bestellung und Lieferung kann minimiert werden.

Je enger die Zusammenarbeit, desto besser können Lieferströme und dann auch Zahlungsströme so ausgerichtet werden, dass die Kapitalbindung minimal wird. Dazu sollten wichtige Lieferanten frühzeitig in die Produkt- und Produktionsplanung eingebunden werden.

Hinweis Lieferantenmanagement

Um die Zusammenarbeit mit Lieferanten zu verbessern, müssen diese sorgfältig ausgewählt werden. Dann können Prozesse für Logistik und Informationsfluss optimiert werden. Das wird ausführlich in den Handbuch-Kapiteln Lieferantenbewertung und Lieferantenauswahl sowie Supply Chain Management erläutert. Mit vielen Vorlagen für die praktische Umsetzung.

Innerbetriebliche Logistik und Transport verbessern

Die Prozesse im Unternehmen selbst müssen ständig überprüft werden. Viele Lagerstandorte, hohe Lagerbestände, lange Durchlaufzeiten, lange Wartezeiten, Verzögerungen bei der Auslieferung – all das sind Zeichen dafür, dass Kapital unnötig lange gebunden ist, weil die Prozesse nicht optimiert sind. Dazu müssen die Produktionsplanung, der Materialfluss und die Kapazitätsplanung verbessert werden.

Produktionsplanung und Steuerung verbessern

Die Produktionsplanung basiert meistens auf den Planungen zum Absatz und den Vorgaben des Vertriebs (sogenannter Forecast). Hier werden oft unrealistische oder ungeprüfte Planzahlen zusammengestellt. Was Kunden tatsächlich bestellen, lässt sich nicht exakt voraussehen. Umso flexibler muss die Planung sein. Sie muss immer wieder auf den Prüfstand. Wenn Produkt und Produktion es zulassen, ist eine Produktion auf Abruf oder Bestellung hilfreich.

Hinweis Schlanke Prozesse

Seit vielen Jahren wird unter dem Schlagwort der sogenannten schlanken Produktion (Lean Production) eine Fülle von Maßnahmen beschrieben, wie Beschaffung, Lagerhaltung oder Produktionsprozesse und Produktionsplanung optimiert werden können. Vorreiter ist dabei der japanische Autobauer Toyota. Seine Prinzipien werden unter dem Namen „Toyota Produktionssystem“ zusammengefasst.

Weitreichend sind Maßnahmen, die dem Lieferanten den Betrieb kompletter Anlagen übertragen (Betreibermodell). Hier wird erst das fertige Produkt in den eigenen Bestand übernommen. Sammelrechnungen etc. sind leicht realisierbar.

Rechnungen von Lieferanten bezahlen

Je später der Lieferant seine Rechnung sendet und je später sie bezahlt wird, desto besser ist dies im Sinne des Working Capital Managements. Aber auch hier sind unterschiedliche Ziele abzuwägen wie beispielsweise späte Bezahlung der Rechnung gegenüber der Nutzung von Skonti. Wenn der Lieferant sein eigenes Working Capital Management verbessern will, gibt es an dieser Stelle einen direkten Widerspruch, denn er strebt eine frühe Bezahlung an. Das muss im Sinne einer guten und langfristigen Beziehung gelöst werden. Schwachstellen, die sich bei der Zusammenarbeit mit Lieferanten häufig zeigen, sind:

  • Die Anzahl der unterschiedlichen Lieferanten ist zu hoch.
  • Sammelrechnungen und Verhandlungen über Zahlungsziele sind schwierig.
  • Die vereinbarten Zahlungsziele sind zu kurz.
  • Es gibt keine spezifischen Bestellkonzepte für unterschiedliche Bedarfe (ABC-Teile).

Zahlungsziele müssen wie Produkteigenschaften oder Lieferprozesse als ein Teil der Lieferantenleistungen gesehen werden. All dies muss mit dem Lieferanten als ein Paket verhandelt werden. Inhalte dieses Pakets sollten sein: Produktqualität, Lieferbedingungen, Produktabnahme, Logistikleistungen des Lieferanten und eben Häufigkeit der Rechnungsstellung und Zahlungsziele.

Wenn der Lieferant auf seinen kurzen Zahlungszielen beharrt, sollte geprüft werden, ob dafür andere Leistungen verstärkt in Anspruch genommen werden können. Beispiele dafür sind: Sammelrechnungen oder kurzfristige Lieferungen und Flexibilität bei der Anlieferung.

Manche Lieferanten bieten attraktive Skonti an. Diese müssen mit den Einsparmöglichkeiten durch längere Zahlungsziele verglichen werden. Wenn möglich sollten keine Vorauszahlungen geleistet werden – oder diese sollten mit anderen Leistungen des Pakets gemeinsam betrachtet und entsprechend ausgehandelt werden.

Forderungsmanagement gegenüber Kunden verbessern

Es ist immer ärgerlich, wenn man seinem Geld beim Kunden hinterherlaufen muss. Der Ärger kann reduziert werden, wenn bereits im Vorfeld die Prozesse der Kundenprüfung, der Vertragsverhandlung, der Lieferung, der Rechnungsstellung und des Mahnwesens richtig funktionieren. Doch gerade beim Forderungsmanagement haben viele Unternehmen Schwachstellen. Diese liegen insbesondere bei:

  • Bonitätsprüfung des Kunden
  • Einhaltung der Liefertermine gegenüber dem Kunden
  • vertragliche Fixierung von Zahlungsauslösungen wie zum Beispiel Abnahmen
  • schnelle Behandlung von Reklamationen durch den Kunden, um Zahlungsverzug zu vermeiden
  • Defizite bei der Rechnungsstellung und beim Mahnwesen

Deshalb sollten Sie immer die Kundenbonität prüfen oder einschätzen und die Kunden entsprechend kategorisieren. Im Zweifelsfall können Sie Vorauskasse, Teilzahlungen oder Anzahlungen vereinbaren und vertraglich festhalten.

Produktabnahme beschleunigen

Ein großer Streitpunkt ist: Wann erfolgen die Abnahme des Produkts und damit die Akzeptanz der Rechnung? In den Lieferverträgen sollten diese Aspekte ausführlich geregelt werden. Manchmal bieten sich Teillieferungen, Teilabnahmen und dann Teilrechnungen an. So können kritische Teile eines Auftrags ausgelagert und gesondert behandelt werden.

Sollte es nach der Auslieferung des Produkts zu Kundenreklamationen kommen, müssen diese schnell bearbeitet und behoben werden. Auch an dieser Stelle müssen die Gründe, dass der Kunde die Rechnung nicht bezahlt, so schnell wie möglich beseitigt werden.

Zahlungsziele und Mahnung

Viele Unternehmen haben grundsätzlich zu attraktive Zahlungsziele. Überprüfen Sie dies für Ihr Unternehmen. Was ist branchenüblich? Was bietet der Wettbewerb? Auch hier gilt wie bei Lieferanten: Zahlungsziele und Zahlungsbedingungen sind Teil des Leistungspakets und müssen als solche verhandelt oder taktisch richtig eingesetzt werden. Sie können beim Verkaufsabschluss helfen, wenn dem Kunden attraktive Zahlungsbedingungen angeboten werden und dieser sich dafür schnell entscheidet.

Dies sollte aber nur bei wichtigen und guten Kunden genutzt werden. Das bedeutet: Kunden sollten immer nach ihrer Bedeutung kategorisiert werden, und ihnen sollten dann differenzierte Zahlungsziele angeboten werden. Wenn das Zahlungsziel schon nicht reduziert werden kann, dann sollte es als besondere Leistung an den Kunden verkauft werden.

Besonders kritisch wird es, wenn der Prozess der Rechnungsstellung nicht rund läuft. Manche Unternehmen senden Rechnungen erst lang nach Auslieferung der Produkte. Die Schritte Lieferung, Abnahme, Meldung an die Rechnungsstellung, Rechnungsversand, Nachfassen, Zahlungserinnerung und Mahnung müssen perfekt ineinandergreifen.

Hinweis Mahnwesen

Die Bilanzposition Forderungen aus Lieferungen und Leistungen ist oft deshalb so hoch, weil nach der Rechnungsstellung das Mahnwesen vernachlässigt wird. Im Handbuch-Kapitel Mahnwesen sind der genaue Ablauf und die dabei möglichen und notwendigen Maßnahmen erläutert.

Ein weiteres Werkzeug zur Verbesserung der Liquidität ist das Factoring. Dabei werden Forderungen an Kunden an ein fremdes Unternehmen verkauft, das sich dann selbst um das Einbringen dieser Forderung kümmert. Das verschafft dem Unternehmen schnelle Liquidität, kostet allerdings eine Factoringgebühr.

Praxis

Prozesse und Abläufe verbessern

Prüfen Sie für Ihr Unternehmen, an welchen Stellen Sie mit den Maßnahmen zum Working Capital Management ansetzen können. Orientieren Sie sich dabei am Wertschöpfungsprozess. Schwerpunkte sind:

  • Auswahl von Lieferanten
  • Zusammenarbeit mit Lieferanten
  • Bestellung, Anlieferung, Zahlungsabwicklung
  • Logistik, Lagerung, Transport
  • Produktionsplanung und Steuerung
  • Auslieferung und Abnahme
  • Rechnungsstellung und Rechnungsverfolgung

An welchen Stellen sehen Sie für Ihr Unternehmen besondere Defizite? Überprüfen Sie die Schwachstellen in Ihrem Unternehmen, die dazu führen, dass zu viel Kapital in Umlaufvermögen steckt, Forderungen gegenüber Kunden nur zögerlich bezahlt oder Verbindlichkeiten gegenüber Lieferanten zu schnell ausgeglichen werden. Stellen Sie eine Liste möglicher Handlungsfelder zusammen. Leiten Sie daraus Projekte, Aktionen oder einzelne Maßnahmen ab. Fassen Sie diese in der folgenden Vorlage zusammen.

Finanzströme überprüfen

Analysieren Sie Ihren Wertschöpfungsprozess aus der Perspektive der Finanzströme und der Kapitalbindung mit den folgenden Excel-Vorlagen.

Eine wichtige Größe im Finanzierungsprozess ist die Debitorenlaufzeit: die Dauer von Rechnungsstellung bis Zahlungseingang. Diese ermitteln Sie mit der folgenden Excel-Vorlage auf der Grundlage des Bestands an Forderungen und der Umsatzerlöse (hier: pro Monat):

Entsprechend können Sie auch die Kreditorenlaufzeit ermitteln und analysieren: die Dauer von Rechnungsstellung durch Ihren Lieferanten bis zur Auszahlung durch Ihr Unternehmen. Diese ermitteln Sie mit der folgenden Excel-Vorlage auf der Grundlage des Bestands an Verbindlichkeiten und Materialaufwand (hier: pro Monat):

Kosteneinsparungen berechnen

Mit diesen Excel-Vorlagen machen Sie zunächst nur Zeit und Dauer sichtbar, die Sie bei der Finanzierung in Vorleistung gehen. Damit wird der Kapitalbedarf und die Kapitalbindung festgelegt. Was das finanziell bedeutet, machen Sie mit den folgenden beiden Excel-Vorlagen deutlich.

Sie berechnen auf der Grundlage der (durchschnittlichen) Außenstände und des Zinses für Kapital die Kosten des Zeitverzugs; die Debitorenkosten. Und Sie erkennen, was Sie einsparen, wenn Sie die Debitorenlaufzeit um X Tage verringern.

Mit Working Capital Management greifen Sie in viele Prozesse in Ihrem Unternehmen ein. Sie werden nicht alle der hier genannten Verbesserungsmöglichkeiten kurzfristig umsetzen können. Vielmehr ist Working Capital Management ein langfristiger und auf Dauer angelegter Optimierungs- und kontinuierlicher Verbesserungsprozess. Im folgenden Abschnitt wird dargestellt, wie Sie damit starten.

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