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Profit-Center

Beispiele für Profit-Center und ihre Organisationsstruktur

Jedes Unternehmen wählt seine eigene Profit-Center-Struktur – je nachdem, welche Ziele es verfolgt, welche Kundenanforderungen es gibt und wo sich Synergieeffekte erzielen lassen. Die folgenden Beispiele zeigen zunächst allgemein und dann mit Bezug auf einzelne Unternehmen, wie die Organisation gegliedert sein kann. Profit-Center können sich auf unterschiedlichen Ebenen im Organigramm zeigen.

Struktur der Profit-Center-Organisation leitet sich aus der Zielsetzung ab

Die entscheidenden Ziele der Profit-Center-Organisation sind Kundenorientierung und Rentabilitätsverbesserung. Das drückt sich auch in der Organisationsstruktur aus:

Kundenorientierung

Profit-Center sind auf Kunden ausgerichtet und so zusammengestellt, dass Sie Produkte und Dienstleistungen den Kunden besser und zielgerichtet vermitteln und verkaufen können. Profit-Center kennen ihre Kunden besser.

Rentabilitätsverbesserung

Profit-Center sollen Kostenvorteile bringen und bessere Leistungen bezüglich Schnelligkeit, Flexibilität und Qualität bringen. Sie werden über entsprechende Leistungsindikatoren und Kennzahlen gesteuert. Profit-Center haben eine höhere Rentabilität.

Diese Ausrichtung und Schwerpunktsetzung bei den Zielen zeigt sich auch im Organigramm eines Unternehmens, das die Profit-Center-Struktur nutzt. Die folgenden Beispiele zeigen, wie das Organigramm für unterschiedliche Profit-Center und ihre jeweilige Ausrichtung aussehen kann.

Beispiel: Profit-Center orientiert am Kundenwert

Wenn bei Profit-Centern die Kundenorientierung im Vordergrund steht, sind diese auf unterschiedliche Kundengruppen oder Kundensegmente ausgerichtet. Das bedeutet, dass eine Kundengruppe mit ähnlichen Merkmalen und Anforderungen von einem Profit-Center bedient wird, das sich genau auf diese Kundengruppe spezialisiert hat.

Beispielsweise kann sich das Unternehmen mit seinen Profit-Centern am Wert des Kunden für das Unternehmen orientieren. Großkunden mit hohem Umsatzpotenzial werden von einem Profit-Center bedient und Kleinkunden, die gelegentlich bestellen von einem anderen. Wieder andere Kunden werden durch Absatzmittler wie den Handel erreicht. Hier sind die Händler die eigentlichen Kunden des Unternehmens. Sie haben in Bezug auf den Vertriebskanal und der Anforderungen eine andere Bedeutung für den Hersteller und werden deshalb von einem eigenen Profit-Center bedient. Diese unterschiedlichen Kundengruppen und deren Betreuung durch einzelne Profit-Center soll die folgende Abbildung 5 zeigen.

Abbildung 5: Profit-Center nach Bedeutung der Kundengruppen
Abbildung 5: Profit-Center nach Bedeutung der Kundengruppen

Beispiel: Profit-Center orientiert an der Absatzregion

Der Ort des Kunden, an dem dieser angesiedelt ist, kann ebenfalls ein Merkmal für die Bildung von Profit-Centern sein. Denn Kunden in Asien (China, Indien, Südostasien) haben andere Anforderungen als Kunden in Nordamerika (USA, Kanada), Lateinamerika oder Europa. Die Kunden in diesen Regionen unterscheiden sich hinsichtlich der Kultur oder hinsichtlich der Erwartungen an das Unternehmen und seiner Produkte. Das bedeutet, Marketing, Vertrieb und Entwicklung müssen regional ausgerichtet werden.

Manchmal spielen rechtliche und wirtschaftliche Rahmenbedingungen eine große Rolle. So müssen in manchen Ländern Zulieferteile im jeweiligen Land beschafft werden, was die Logistik des Profit-Centers maßgeblich beeinflusst. Abbildung 6 zeigt die Profit-Center-Struktur für diesen Fall der regionalen Ausrichtung.

Abbildung 6: Profit-Center nach Absatzregion
Abbildung 6: Profit-Center nach Absatzregion

Beispiel: Profit-Center orientiert an Rentabilität

Wenn bei Profit-Centern die Rentabilität im Vordergrund steht, sind diese so zusammengestellt, dass gleichartige Anforderungen und Merkmale in Bezug auf Fertigung, Montage, Logistik oder Planung in einem Profit-Center zusammengefasst sind. Ein Profit-Center spezialisiert sich dann auf bestimmte Produktarten aus dem Gesamtprogramm eines Unternehmens.

Beispielsweise kann ein Profit-Center für einfache Standard-Produkte verantwortlich sein, die von den Kunden „nach Katalog“ gekauft werden. Ein anderes Profit-Center ist für Sonderanfertigungen zuständig. Ein drittes übernimmt sämtliche Serviceangebote und After Sales Services. Wichtige Kriterien für die Bildung von Profit-Centern können sein:

  • Herstellkosten
  • Standardisierbarkeit
  • Planungsaufwand
  • Schnelligkeit
  • technische Flexibilität
  • Beratungs- und Betreuungsaufwand

Diese unterschiedlichen Schwerpunkte in Bezug auf Abläufe und Kosten soll Abbildung 7 zeigen.

Abbildung 7: Profit-Center nach Art des Produkts und der Dienstleistung
Abbildung 7: Profit-Center nach Art des Produkts und der Dienstleistung

Aus Kosten- und Rentabilitätsgesichtspunkten können Profit-Center auch nach dem Einkaufskanal des Kunden oder Vertriebskanal gebildet werden. Manche Kunden kaufen lieber direkt beim Hersteller und lassen sich von seinem Verkäufer beraten; andere kaufen über den Handel; wieder andere kaufen im Webshop des Anbieters. Hier geht es vor allem darum, Vertrieb und Logistik (Ausgangslogistik, Retourenhandling) zu optimieren.

Beispiele für Profit-Center-Organisationen aus unterschiedlichen Unternehmen

Eigenständige Gesellschaften

Große Konzerne und Unternehmen sind oft insofern nach Profit-Centern organisiert, als ihre Einheiten rechtlich eigenständige Unternehmen sind (AG, GmbH, GmbH & Co. KG). Der Konzern dient als „Muttergesellschaft“ dann nur als Klammer und sieht seine „Tochterunternehmen“ als Beteiligungen, die Gewinn (Profit) abwerfen sollen. Für diese Unternehmen gibt es dann ein mehr oder weniger ausgeklügeltes Beteiligungscontrolling. Beispiele sind

  • Volkswagen-Konzern mit Töchtern wie VW, Audi, Skoda oder MAN: Struktur der Organisation erfolgt hier nach Marke und damit verbundenen Kundenerwartungen und Kundenwerten (Ziel Kundenorientierung) sowie nach Produktart.
  • RWE mit seinen Bereichen: innogy, RWE Power, RWE Supply & Trading: Struktur der Organisation erfolgt hier nach Produktart.
  • REWE Group mit den Markenunternehmen: Penny, Dertour, Toom Baumarkt: Struktur der Organisation erfolgt hier nach Kundenerwartung (Preis) und Produktart.

Produktart und Regionen

Doch Profit-Center sind nicht grundsätzlich eigenständige Gesellschaften. Sie zeigen sich oft nur im Organigramm eines Unternehmens. So ist der schwäbische Maschinenbauer Trumpf in zwei Geschäftsbereichen nach Produktart organisiert:

  • Werkzeugmaschinen
  • Lasertechnik/Elektrotechnik

Außerdem ist das Unternehmen auf Regionen wie Europa, China oder USA ausgerichtet. Hier sind jeweils Vertriebs- und Servicegesellschaften aktiv.

Länder und Funktionen

Siemens hat sich auf der obersten Organisationsebene auf Länder und Regionen ausgerichtet. Dazu heißt es zur Unternehmensausrichtung: „Wir wollen Siemens so führen, dass unsere Kunden stets im Mittelpunkt stehen, wir unsere Märkte stärker ausschöpfen und zugleich schlank und flexibel aufgestellt sind. Dabei wählen wir einen marktintegrativen Ansatz, also eine gemeinsame Regionalorganisation und einen koordinierten Branchenauftritt. Vor diesem Hintergrund haben wir die Strukturen und Verantwortlichkeiten unserer Geschäfte, Regionen und Konzernleitfunk­tionen zugeschnitten. Das bedeutet im Einzelnen:

  • Unsere 30 Leitländer berichten direkt an den Vorstand. Sie stehen für mehr als 85 Prozent unseres Geschäfts.
  • Wir haben unsere Geschäftsaktivitäten in neun Divisionen und eine eigenständig geführte Geschäftseinheit Healthcare organisiert. Das schafft Nähe zum Kunden und kurze Entscheidungswege.“

Voraussetzung für das Profit-Center

Solche Tochterunternehmen, Geschäftseinheiten, Divisionen oder Sparten, wie immer sie im Einzelnen benannt werden, sind für ihr Ergebnis und den Profit, den sie erwirtschaften, selbst verantwortlich. Sie werden als Profit-Center geführt. Voraussetzung dafür ist, dass Kosten und Erlöse eindeutig einem Profit-Center zugeordnet werden können. Bei einer funktionsorientierten Organisationsstruktur ist das mit erheblichen Problemen verbunden.

Praxis

Prüfen Sie für Ihr Unternehmen, welche der beispielhaft dargestellten Organisationsstrukturen oder Organisationsprinzipien sinnvoll sein könnten:

  • Inwiefern lässt sich die Kundenorientierung durch Profit-Center verbessern?
  • Welche Kundenmerkmale oder Kundenanforderungen sind dabei wichtig?
  • Inwiefern lässt sich die Rentabilität durch Profit-Center verbessern?
  • Wo könnten Sie durch entsprechende Zusammenfassung im Profit-Center Kosten sparen?
  • Welche gleichartigen Anforderungen an Herstellung, Logistik, Planung oder Service lassen sich in Profit-Centern zusammenfassen?

Um Profit-Center auf das wesentliche Objekt auszurichten, müssen diese zuvor klassifiziert werden. Dazu kann eine ABC-Analyse durchgeführt werden.

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