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Benchmarking

Benchmarking-Objekte auswählen

In der ersten Phase des Benchmarking-Projekts geht es um die Auswahl der Benchmarking-Objekte. Es wird ermittelt, welche Produkte, welche Bereiche, Prozesse oder Aktivitäten eines Unternehmens mit denen eines anderen Unternehmens verglichen werden sollen. Hier werden besondere Verbesserungspotenziale vermutet. Dazu werden interne und externe Informationen ausgewertet.

Die Phase, in der die Benchmarking-Objekte ausgewählt werden, ist eine der wichtigsten, wenn nicht die wichtigste Phase im Benchmarking-Projekt. Denn hier wird entschieden, was genau mit anderen Unternehmen verglichen und dann verbessert werden soll. Wenn hier die falschen Weichen gestellt werden, wird das gesamte Benchmarking-Projekt nicht die erhofften Verbesserungen bewirken können.

Mit Fachabteilungen die Fragestellung für das Benchmarking festlegen

Nehmen Sie sich für die erste Phase besonders viel Zeit und bereiten Sie die Auswahl der Benchmarking-Objekte sorgsam vor. Kommunizieren Sie in dieser Phase auch besonders intensiv mit entsprechenden Mitarbeitern der Fachbereiche, da diese meistens am besten wissen, worin die Probleme bestehen und was verbessert werden soll. Grundsätzlich kommen als Benchmarking-Objekte in Frage:

  • Erfolgs- und Ergebnisgrößen
  • Produkte (Funktion, Merkmale, Kosten, Qualität usw.)
  • Dienstleistungen
  • Funktionsbereiche (Forschung, Entwicklung, Marketing, Vertrieb, Qualitätsmanagement, Produktion, Einkauf, Personalentwicklung usw.)
  • Prozesse (Geschäftsprozesse, Serviceprozesse)
  • Methoden und Verfahren (Qualitätszirkel, Kontinuierlicher Verbesserungsprozess/ KVP)
  • Einführung oder Einsatz von Informations- und Kommunikationstechnik
  • Innovationsfähigkeit des Unternehmens
  • Qualifikation und Motivation der Mitarbeiter
  • strategische Werte wie Image oder Unternehmenskultur
  • Wirtschaftlichkeit und Produktivität
  • Aufbauorganisation (Organigramm), Kommunikationswege, Leitungsspannen usw.
  • Kundenzufriedenheit

Beispiel Rank Xerox

Das Unternehmen Rank Xerox hatte jahrzehntelang eine Monopolstellung bei Trockenkopierern aufgrund des internationalen Patentschutzes. Nach Ablauf dieser Schutzrechte drängten sofort massiv japanische Wettbewerber mit besseren und billigeren Produkten auf den Markt. Rank Xerox stand vor der Herausforderung, Produkte und Prozesse zu verbessern. Die historische Entwicklung des Benchmarking bei Rank Xerox basierte auf Untersuchungen, die zu folgenden Ergebnissen kamen:

  • Verkaufspreise des Wettbewerbs entsprachen den Herstellungskosten bei Rank Xerox.
  • Der Wettbewerb benötigte nur die halbe Produktionszeit.
  • Rank Xerox brauchte länger, um neue Geräte zu entwickeln und einzuführen (Time-to-Market).
  • Rank Xerox-Produkte wiesen erhebliche Qualitätsmängel auf.
  • Die Produktverfügbarkeit war schlechter als die der neuen Anbieter.

Wenn Sie zum ersten Mal ein Benchmarking-Projekt durchführen wollen, ist das Produktbenchmarking zu empfehlen. Denn Sie können Ihre Produkte und Dienstleistungen direkt mit denen der Wettbewerber vergleichen und darüber Schwachstellen in Ihrem Leistungsangebot identifizieren.

Über diese Schwachstellen im Leistungsangebot kommen Sie zu den Prozessen, die dafür relevant sind. Oft sind die Schwachstellen in einem bestimmten Prozess, der identifiziert werden kann. Dann kann im zweiten Schritt ein Prozessbenchmarking durchgeführt werden. Für die genauere Analyse brauchen Sie Informationen.

Interne Informationsquellen

Um Informationen und Anhaltspunkte über die Stärken und Schwächen Ihres Unternehmens zu erhalten, können Sie auf folgende internen Informationsquellen zurückgreifen:

  • Workshops und Teamsitzungen, bei denen die betroffenen Mitarbeiter eine Einschätzung der Probleme ihres Bereiches abgeben.
  • Auswertung der Angebote: Welche verliefen erfolgreich und warum? Welche sind fehlgeschlagen und warum?
  • Auswertung der Aufträge
  • Service/ Wartungsanalysen
  • Vertriebsaussprachen
  • Marktanalysen
  • Reklamationsanalysen
  • Produkttests
  • Mitbewerberuntersuchungen oder Messebeobachtungen

Folgende Fragen sollten auf der Agenda stehen, wenn Sie mit den Verantwortlichen der Fachbereiche die Schwachstellen analysieren und Potenziale für Benchmarking-Projekte identifizieren wollen:

  • Was läuft gut, was läuft schlecht?
  • Wo sind Verbesserungen nötig und möglich?
  • Wo liegen möglicherweise die tieferen Ursachen für das festgestellte Problem?
  • Wo können wir definitiv nichts verändern?
  • In welchen Bereichen können wir von anderen lernen?
  • Wo wird nicht-wertschöpfende Arbeit geleistet?
  • Wo sind unsere Verfahren nicht kundenorientiert?
  • Wo sind die Kostenfresser?
  • Wo sind die Leistungsfresser?
  • Wo sind die Zeitfresser?

Externe Informationsquellen

Die wichtigste externe Informationsquelle sind Ihre Kunden. Nur von den Kunden können Sie Hinweise erhalten, wo es im Unternehmen an der Leistung, am Service oder an der Kundenorientierung mangelt. Dazu müssen Sie herausfinden, was der Kunde wünscht, wo er unzufrieden, wo er zufrieden ist. Hierzu können Sie gezielte Kundenbefragungen durchführen. Auf dieser Basis können Sie dann überlegen, welche Schwächen Sie beseitigen müssen und welche Stärken Sie noch ausbauen können. Folgende externe Quellen können Sie heranziehen:

  • Kundenbefragungen, zum Beispiel zu den Stärken und Schwächen des eigenen Unternehmens im Vergleich zum Wettbewerb
  • Telefonkontakte mit Kunden, Hotline-Kontakte
  • Schriftliche Kundenanforderungen
  • Verbesserungsvorschläge der Kunden
  • Kundenbeschwerden
  • Kundenbesuche
  • Messeberichte, Fachzeitschriften
  • Expertengespräche
  • Fokusgruppengespräche mit Schlüsselkunden
  • Verbraucherstudien

Vergleichsgrößen für das Benchmarking ermitteln

Vergleichsgrößen sind Messgrößen oder Kennzahlen, die ausdrücken, wie gut Ihre Leistungen sind und wie gut oder um wie viel besser die Leistungen des Benchmarking-Partners (Benchmarks) sind. Wenn Sie sich ein Bild über die Stärken und Schwächen Ihres Unternehmens aus interner und externer Sicht gemacht haben, werden Sie wissen, welche Produkte, Dienstleistungen oder Prozesse in ihrem Unternehmen mittels Benchmarking verbessert werden sollten. Diese Benchmarking-Objekte müssen Sie nun genauer analysieren, um Vergleichsgrößen festlegen zu können. Diese Vergleichsgrößen benötigen Sie in einer späteren Phase, wenn es um den eigentlichen Vergleich mit anderen Unternehmen geht.

1. Schritt: Produktbenchmarking

Produktbenchmarking bedeutet, die Kosten und die Qualität der eigenen Produkte und Dienstleistungen, mit denen der Wettbewerber zu vergleichen. Dazu bedient man sich des „Reverse Engineerings“ von Konkurrenzprodukten. Reverse Engineering ist eine vom Endprodukt ausgehende Zerlegung von Konkurrenzprodukten, durch die sich die verschiedenen Produktkomponenten analysieren lassen. Sie erhalten über diese Zerlegung Anhaltspunkte über die Produktstruktur, also über den Aufbau, einzelne Funktions- und Leistungskomponenten des Konkurrenzprodukts. Dies liefert Impulse für Verbesserungen am eigenen Produkt oder für Neuentwicklungen.

Reverse Engineering kann Ihnen auch zeigen, welche Funktionen des eigenen Produkts aus der Sicht des Kunden möglicherweise unnötig sind. Merkmale und Funktionen, die sich als unnötig herausstellen, sollten Sie sofort eliminieren. So können Sie die Produktionskosten sofort senken. Folgende Fragen sollten Sie sich beim Reverse Engineering stellen:

  • Wo liegen im Vergleich zum Konkurrenzprodukt die Schwachstellen in den Produktfunktionen?
  • Wo liegen die Schwachstellen in den Bauteilen und den Komponenten der Produkte?
  • Welche Design-Elemente sind aus der Sicht des Kunden überflüssig?
  • Welche Funktionen und Merkmale bringen aus der Sicht des Kunden keinen zusätzlichen Nutzen, den er mit einem höheren Preis honorieren würde?

Beispiel Rank Xerox

Als das Unternehmen Rank Xerox feststellte, dass die Konkurrenz ein vergleichbares Produkt zu einem Preis auf den Markt brachte, der genau den eigenen Herstellungskosten entsprach, konstruierte das Unternehmen die Produkte der Konkurrenz „rückwärts“, um einzelne Funktionen und mechanische Merkmale vergleichen zu können. Mit dieser Analyse wurde sichtbar, wo Kosten eingespart und die Herstellung vereinfacht werden konnte.

2. Schritt: Prozessbenchmarking

Das Produktbenchmarking und das Prozessbenchmarking sind meistens eng miteinander verbunden. Erfolgsreiches Produktbenchmarking muss immer auch die hinter dem Produkt stehenden Prozesse analysieren; so wird in den meisten Fällen ein Prozessbenchmarking ergänzt. Neben dem Wissen um Komponenten und Funktionen des Produktes ist es genauso wichtig zu wissen, wie die Prozesse „dahinter“ optimiert werden können, wo die Mängel in Funktionen, Verfahren und Arbeitsweisen liegen. Beim Prozessbenchmarking werden daher die Qualität, die Schnelligkeit und die Kosten von Prozessen verglichen.

Bei Prozessen kann man zwischen (primären) Geschäftsprozessen und (sekundären) Hilfsprozessen unterscheiden.

Beispiele für (primäre) Geschäftsprozesse:

  • Innovationsprozess (vom Kundenproblem zur Produktidee)
  • Produktplanungsprozess (von der Produktidee zum Pflichtenheft)
  • Produktentwicklungsprozess (vom Pflichtenheft zum Produkt)
  • Vertriebsprozess (vom Kundenbedarf zum Kundenauftrag)
  • Auftragsabwicklungsprozess (vom Kundenauftrag zur Lieferung)
  • Serviceprozess (vom Produktproblem zur Lösung des Problems)

Beispiele für (sekundäre) Hilfsprozesse:

  • Zahlungsabwicklung (Fakturierung)
  • Erstellung des Jahresabschlusses
  • Mitarbeiterbezahlung
  • Prozess für die Einstellung und Einarbeitung neuer Mitarbeiter

Nun werden die Prozesse, die gebenchmarkt werden sollen, analysiert. Im „Auftragsabwicklungsprozess“ sollten Sie komplexere Prozesse in besser zu beschreibende Teilprozesse zerlegen. 

Beispiele für Teilprozesse:

  • Kundenaufträge bestätigen
  • Material bestellen
  • Material lagern
  • Fertigungsplätze rüsten
  • Fertigungsplätze bedienen
  • Erzeugnisse lagern
  • Erzeugnisse ausliefern

Zur Analyse und Beschreibung der ausgewählten Prozesse sollten dann sowohl qualitative als auch quantitative Methoden herangezogen werden. Bei der qualitativen Beschreibung geht es darum, in allgemeiner Form den Prozess und seine Elemente Input, Aktivitäten und Output zu beschreiben und mögliche Schwachstellen zu benennen. Die Merkmale der Beschreibung sind in Abbildung 1 genannt:

Abbildung 1: Prozessanalyse und Prozessbeschreibung
Abbildung 1: Prozessanalyse und Prozessbeschreibung

Zur quantitativen Beschreibung der Prozesse eignen sich Prozesskennzahlen. Beispiele dafür sind:

  • Durchlaufzeiten
  • Prozesskosten
  • Fehlerraten
  • Auslastungskennziffern zum Beispiel für Maschinenauslastungen
  • Bestandsgrößen und Bestandsveränderungen

Die quantitative Beschreibung sollte jedoch nicht ohne eine qualitative Beschreibung Grundlage eines Benchmarking sein. Da jedes Unternehmen unterschiedliche Rahmenbedingungen hat und einzelne Prozesskennzahlen in den Unternehmen unterschiedlich interpretiert und errechnet werden, kann aus diesen allein noch keine Aussage über die Leistungsfähigkeit eines Prozesses gemacht werden. Die Kennzahlen werden erst durch die qualitative Beschreibung der Prozesse interpretierbar und eignen sich dann für einen späteren Vergleich.

Beispiel Rank Xerox

Das Wettbewerbsbenchmarking zeigte erhebliche Defizite auf, die auf mangelhafte Prozesse schließen lassen. Rank Xerox hatte im Vergleich zum jeweiligen Klassenbesten:

  • neunmal so viele Zulieferer
  • einen zehnfachen Ausschuss
  • eine siebenfache Fehlerquote
  • eine doppelt so hohe Entwicklungs- und Einführungszeit (Time-to-Market)

Praxis

Benchmarking-Objekt auswählen

Die Auswahl der Benchmarking-Objekte muss immer vor dem Hintergrund von übergeordneten, strategischen Unternehmenszielen erfolgen. Fragen Sie sich daher immer:

  • Welches sind die strategischen Ziele des Unternehmens?
  • Wo liegen die hierfür relevanten Erfolgsfaktoren?
  • Welche Schwachstellen müssen im Interesse der strategischen Ziele zuerst behoben werden?

Um die in Ihrem Unternehmen richtigen Benchmarking-Objekte zu finden, haben wir für Sie eine Checkliste mit den wichtigsten Fragen vorbereitet. Damit zeichnen Sie ein Bild von den Stärken und Schwächen Ihres Unternehmens. Um die Fragen möglichst fundiert beantworten zu können, ist eine Analyse des eigenen Unternehmens unumgänglich. Diese Analyse hat zum Ziel, ein möglichst umfassendes Bild Ihres Unternehmens zu zeichnen und eine fundierte Stärken-Schwächen-Analyse durchzuführen. Hierzu müssen Sie sowohl auf interne als auch auf externe Informationsquellen zurückgreifen.

Konkurrenzprodukte analysieren

  • Kaufen Sie die Produkte Ihrer Mitbewerber.
  • Zerlegen Sie die Produkte in ihre Einzelteile.
  • Analysieren Sie die einzelnen Komponenten der Konkurrenzprodukte.
  • Leiten Sie Verbesserungen für Ihre eigenen Produkte daraus ab.

Prozesse analysieren

Eine grobe Prozessbeschreibung, um wichtige Problemfelder zu erkennen, können Sie mit dem Schema der folgenden Abbildung erstellen.

Beschreiben Sie die Prozesse oder Teilprozesse in Ihrem Unternehmen, die für das Benchmarking analysiert werden sollen. Nutzen Sie dazu die folgende Vorlage:

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