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Entscheidungsvorlage erstellen

Bewertungskriterien für die Entscheidung herleiten

Woran lassen sich gute und schlechte Lösungen erkennen? Wenn Sie in Ihrer Entscheidungsvorlage Lösungen bewerten wollen, müssen Sie klären, woran die guten und schlechten Lösungen gemessen werden. Aus den Zielen des Unternehmens und der Stakeholder leiten Sie die Kriterien ab, die Sie für die Lösungsbewertung brauchen und die zu einer Entscheidung führen.

Welche Ziele sind für die Bewertung wichtig?

Vor einer Entscheidung werden Handlungsoptionen oder Lösungsalternativen bewertet. Dafür braucht es Ziele. Es kann viele und unterschiedliche Ziele geben, die mit der Entscheidungssituation verknüpft sind. Denn oft sind die (vielfältigen) Interessen von unterschiedlichen Personen betroffen. Sie können für den Entscheider mal mehr, mal weniger relevant sein. Um die Ziele zu ermitteln, sind folgende Fragen zu klären:

  • Was ist für das Unternehmen wichtig?
  • Was erwarten die Geschäftsleitung oder leitende Manager?
  • Was hoffen oder befürchten die betroffenen Mitarbeiter?
  • Was sind die Ziele und Erwartungen anderer Personenkreise, die an der Entscheidung und an den damit eventuell verbundenen Konsequenzen interessiert sind und die Einfluss nehmen könnten?

Wenn mit diesen Fragen und aus den Antworten Ziele abgeleitet und damit ermittelt werden, können sich Zielkonflikte ergeben. Sachlich wichtig sind die Unternehmensziele oder Bereichsziele. Für die Entscheidung, den Entscheidungsprozess und die Umsetzung der damit verbundenen Maßnahmen sind auch die persönlichen Ziele der sogenannten Stakeholder (Anspruchsgruppen) zu beachten. Das sind vor allem die beteiligten und betroffenen Mitarbeiter sowie interessierte Kreise.

Rahmenbedingungen und K.O.-Kriterien identifizieren

Neben den Zielen kann es Rahmenbedingungen geben, die bei der Bewertung von Handlungsoptionen und Lösungen relevant sind. Das können beispielsweise sein:

  • wirtschaftliche Kriterien: Passt die Lösung zur Unternehmensstrategie? Wird das vorgegebene Budget eingehalten?
  • technische Kriterien: Ist die Lösung technisch kompatibel mit bereits eingesetzten Systemen? Ist die Technik getestet und funktionsfähig?
  • organisatorische Kriterien: Passt die Lösung zu den bestehenden Prozessen? Sind die Mitarbeiter kompetent, um die Lösung anzuwenden?
  • rechtliche Kriterien: Ist die Lösung rechtlich zulässig? Passt sie zu relevanten Normen oder Vereinbarungen?

Solche Rahmenbedingungen können als Zielvorgaben interpretiert werden, die in jedem Fall eingehalten werden müssen. Die Konsequenzen wären ansonsten Strafen (bei Verstoß gegen Rechtsvorgaben), besondere Risiken (bei unausgereifter Technik) oder sehr hohe Kosten (bei aufwendiger Integration in bestehende Organisationsstrukturen und Abläufe). Solche Rahmenbedingungen oder Zielvorgaben haben für die Bewertung der Handlungsoptionen den Charakter von K.O.-Kriterien, wenn sie in jedem Fall eingehalten werden müssen.

Bewertungskriterien festlegen

Aus den Zielen, Rahmenbedingungen und K.O.-Kriterien werden schließlich die Bewertungskriterien abgeleitet, die möglichst gut sichtbar machen, ob und wie diese Vorgaben durch die Handlungsoptionen erfüllt werden. Gute Bewertungskriterien haben einen engen Bezug zu den Zielen. Sie machen diese messbar. Außerdem zeigen sie eindeutig, ob ein vorgegebenes K.O.-Kriterium erfüllt ist. Um aus Zielen, Rahmenbedingungen und K.O.-Kriterien messbare und belegbare Bewertungskriterien abzuleiten, ist folgende Check-Frage hilfreich:

Woran erkennen wir, ob das Ziel X, die Rahmenbedingung Y, das K.O.-Kriterium Z erfüllt oder eingehalten wurde?

Wenn Ziele nach der sogenannten SMART-Formel formuliert sind, fällt es meistens leichter, Handlungsoptionen an einem SMARTen Ziel zu messen und zu bewerten. Im Idealfall ist ein Bewertungskriterium messbar und drückt sich in einer Kennzahl aus. Manche Bewertungskriterien können nur qualitativ beschrieben und in eine Rangordnung gebracht werden; entweder durch indirekte Indikatoren oder durch eine Schätzung.

Beispiele für Bewertungskriterien

Typische Bewertungskriterien, die aus den Unternehmenszielen abgeleitet werden und die meist messbar sind. Beispiele sind: Kosten, Rentabilität, Gewinn, Zeitersparnis, Umsatz, Leistungssteigerung, Wachstum, Marktanteil.

Bewertungskriterien, die aus Anforderungen, Erwartungen oder Interessen betroffener oder beteiligter Personenkreise abgeleitet werden. Beispiele sind: Mitarbeiterzufriedenheit, Teambildung, Kundenzufriedenheit, Image, Verantwortung. Solche Kriterien sind oft nur indirekt messbar, qualitativ abzufragen oder einzuschätzen.

Chancen oder Risiken können ebenfalls in Form von Bewertungskriterien ausgedrückt werden. Hier erfolgt eine qualitative Einschätzung wie beispielsweise: niedrig, mittel, hoch. Sie kann in Form von Wahrscheinlichkeiten angegeben und mit Indikatoren indirekt belegt werden. Beispiele sind: Umsatzwachstum, Schnelligkeit der Umsetzung, Widerstand in der Belegschaft, Erfolg einer Schulung.

Die folgende Abbildung 1 zeigt weitere Beispiele für Ziele und Bewertungskriterien in einer Mindmap:

Abbildung 1: Beispiele für Bewertungskriterien zur Bewertung von Geschäftsideen und Handlungsoptionen
Abbildung 1: Beispiele für Bewertungskriterien zur Bewertung von Geschäftsideen und Handlungsoptionen

Darstellung von Bewertungskriterien und Bewertungen

Das Bewertungskriterium und die damit verknüpften Werte können in einer metrischen Skala, einer Ordinalskala (Rang) oder einer Nominalskala dargestellt sein. Für die Visualisierung der Werte können unterschiedlichste Formen oder Symbole verwendet werden. Hier einige Beispiele:

Abbildung 2: Darstellung von Bewertungskriterien und Bewertungen
Abbildung 2: Darstellung von Bewertungskriterien und Bewertungen

Mit jeder Bewertung muss immer erläutert werden, welche Ausprägung bei der jeweiligen Skala und Darstellungsform eine gute oder schlechte, eine gewünschte oder nicht gewünschte ist. Es wird also immer eine Rangfolge gebildet. Bei Kosten sind weniger Euro oder Schweizer Franken besser als mehr; beim Umsatz ist es umgekehrt.

Beim einzelnen Sachverhalt und der erforderlichen Entscheidung können eine Vielzahl von Zielen, Rahmenbedingungen oder K.O.-Kriterien eine Rolle spielen. Entsprechend kann es eine Fülle von Bewertungskriterien geben. Dann muss eine Auswahl der wichtigsten Bewertungskriterien erfolgen, denn ansonsten ist die Entscheidungsvorlage nicht mehr handhabbar oder für den Entscheider nicht mehr überschaubar. Eine Regel besagt: „Twenty is plenty“. Mehr als 20 Kriterien sind für eine Person (Entscheider) nicht zu bewältigen. Sind es aus sachlichen Gründen doch mehr, müssen die Kriterien für die Entscheidungsvorlage aggregiert werden, oder es müssen Klassen oder Kategorien gebildet werden. Beispiele sind:

  • viele unterschiedliche Kostenarten oder Kostentreiber werden zu einer Zahl für die Gesamtkosten addiert
  • unterschiedliche Kundenanforderungen und deren Erfüllung werden durch einen Punktwert (Score) zu einem Kundenzufriedenheitsindex zusammengeführt
  • die Einhaltung einer Vielzahl von Regelungen und Normen wird durch einen Wert für die Anzahl der eingehaltenen Regeln ausgedrückt

Praxis

Leiten Sie für Ihre Entscheidungsvorlage aus den wichtigen Zielen, Rahmenbedingungen und K.O.-Kriterien maximal 20 Bewertungskriterien und Indikatoren ab, mit denen sich die Güte einer Handlungsoption darstellen lässt. Benennen Sie dafür:

  • Ziele, die für die Entscheidung wichtig sind
  • Rahmenbedingungen, die beachtet werden sollen
  • K.O.-Kriterien, die eingehalten werden müssen
  • Bewertungskriterien die messbar und sichtbar machen, wie die Ziele, Rahmenbedingungen und K.O.-Kriterien erfüllt sind

Stellen Sie diese Informationen in kurzer Form wiederum in der folgenden Vorlage zusammen.

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