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Change-Management

Change-Management-Projekte durchführen

Change-Management-Projekte scheitern oft. Das wissen die Manager, die solche Projekte in der Praxis durchführen, und die Beschäftigten, die davon betroffen sind. Deshalb müssen die Erfolgsfaktoren für Change-Management beachtet werden: Mitwirken der Führungskräfte, Erfahrung der Projektleitung, Einbindung der Betroffenen und das Timing der einzelnen Phasen der Veränderung.

Erfolgsfaktoren und Misserfolgsfaktoren im Change-Management-Projekt

Siegfried Greif, Bernd Runde und Ilka Seeberg von der Universität Osnabrück haben in einem umfassenden Analyseprozess nach Faktoren geforscht, die Ursache sind für den Erfolg oder Misserfolg eines Change-Management-Projekts [Quelle: Greif, Siegfried; Runde, Bernd; Seeberg, Ilka: Erfolge und Misserfolge beim Change-Management]. Ihre Erkenntnis ist, wer Misserfolg in seinen Veränderungsprojekten vermeiden will, sollte an folgenden Hebeln ansetzen:

Führungskräfte

Die Führungskräfte, Geschäftsleitung und Topmanagement, müssen sich zur Veränderung bekennen (Commitment). Sie müssen sich aktiv dafür einsetzen und für einzelne Maßnahmen und Projekte engagieren, also mitmachen. Das muss für alle anderen sichtbar, glaubwürdig und authentisch sein. Das Management hat von Beginn an und weit über das Projekt hinaus eine Vorbildfunktion. Die Mitarbeiter wollen im Tagesgeschäft erkennen, dass die Führungskräfte das tun, was sie predigen. Außerdem müssen die Führungskräfte klare Ziele und Rahmenbedingungen vorgeben. Letztlich kommt es beim Change-Management-Projekt auf ihre Überzeugungskraft an.

Projektleitung

Die Projektleitung braucht viel Erfahrung im Projektmanagement. Sie braucht Problemlösekompetenz, und sie muss das Unternehmen sehr gut kennen: die formalen und informellen Beziehungen und Machtverhältnisse, die Multiplikatoren und die Bremser in der Belegschaft, die offiziellen und die verborgenen Spielregeln sowie das Arsenal an mikropolitischen Instrumenten. Die Projektleitung muss im Projekt Konflikte erkennen und lösen und ein gutes Beziehungsnetzwerk pflegen. Wichtig ist, dass sie zum Change-Management-Projekt ausreichend Information anbietet und (gegenüber der Belegschaft) Öffentlichkeitsarbeit und Werbung betreibt.

Projektteam

Die Mitwirkenden im Projektteam müssen sorgfältig ausgewählt werden. Sie brauchen eine hohe Akzeptanz bei den Kollegen in allen Fachbereichen und Sachkompetenz für die Projektaufgabe. Außerdem brauchen sie gute Kontakte, über die sie an die notwendigen Informationen kommen, sie müssen mit den Zielen des Projekts und des Unternehmens übereinstimmen und eine harmonische Beziehung zu Kollegen und Vorgesetzen pflegen. Schließlich sollten sie häufig über ihre Arbeitsweisen und Methoden reflektieren.

Umgang mit Widerständen

Da jedes Change-Management-Projekt mit Widerstand rechnen muss, braucht es mächtige und einflussreiche Mitarbeiter als Unterstützer. Die Führungskräfte und das Projektteam müssen die Personen in der Belegschaft identifizieren, die sehr skeptisch sind oder sogar (offen oder verdeckt) Widerstand leisten. Sie müssen diese durch überzeugende Argumente und ausreichend Informationen neutralisieren. Sie müssen Fortbildungen durchführen und das im Sinne der Veränderung erwünschte Verhalten belohnen.

Beteiligung

In jedem Fall ist es wichtig, dass die Mitarbeiter in den Veränderungsprozess eingebunden sind. Das reicht von der klaren Information über die Ziele, Maßnahmen und Erfolge bis hin zur Möglichkeit der aktiven Mitgestaltung mit eigenen Ideen.

Vorgehensmodell und Phasenplan für das Change-Management

Weil Veränderungen und Change-Management-Projekte in Unternehmen ein sehr komplexer Vorgang sind, wurden in Theorie und Praxis unterschiedliche Modelle entwickelt, die beschreiben, in welchen Einzelschritten eine Veränderung stattfinden kann. Dass die Modelle genauso funktionieren, wie von ihren Erfindern beschrieben, ist eher unwahrscheinlich. Keine Veränderung lässt sich im Vorfeld exakt planen; spätestens bei der Umsetzung zeigt sich das Unvorhergesehene. Gleichwohl hilft ein Vorgehensmodell oder Phasenplan bei der konzeptionellen Vorbereitung und Reflexion eines Veränderungsprojekts.

Change-Management-Modell nach Kurt Lewin

Das bekannteste Modell für Veränderungsprojekte stammt vom Sozialpsychologen Kurt Lewin, der es Ende der 1940er Jahre beschrieben hat. Er unterscheidet drei Phasen:

  1. Auftauen
  2. Verändern
  3. Einfrieren

Change-Management-Modell nach Wyatt Warner Burke

Darauf aufbauend haben zahlreiche Autoren mehr oder weniger differenzierte Phasenmodelle entwickelt, die eine Orientierung bieten. Wyatt Warner Burke schlägt beispielsweise folgende Schritte eines Vorgehensmodells vor:

  1. Vorbereitung/ Prelaunch
  2. Start/ Launch
  3. Nach dem Start/ Postlaunch
  4. Weitere Umsetzung
  5. Aufrechterhaltung der Veränderung

Zeit und Ort als Rahmenbedingungen beachten

Bei der Planung der einzelnen Phasen zur Veränderung ist das richtige Timing wichtig. Wann wird ein Veränderungsprozess bekannt gegeben? In welche Zeit fallen Umstellungen und entscheidende Maßnahmen? Wer dies mit anderen Aktivitäten und Abläufen im Unternehmen abstimmt, wird weniger Widerstände überwinden müssen.

Entsprechendes gilt auch für den Ort der Veränderung. Die Führungskräfte sollten sich überlegen, in welchem Bereich des Unternehmens sie mit der Veränderung beginnen. Denn oft werden die ersten Maßnahmen in Pilotbereichen durchgeführt. Wer hierbei erste schnelle Erfolge erzielen kann, bekommt Treibstoff für weitere Veränderungen. Es ist deshalb vorteilhaft für das Change-Management-Projekt einen Pilotbereich auszuwählen, von dem vermutet wird, dass die Veränderung dort positiv verläuft, weil die Rahmenbedingungen passen, die Widerstände nicht so groß sind, und die Komplexität beherrscht werden kann.

Schließlich sollte der Start richtig initiiert sein. Wer gleich am Anfang Fehler macht, hat es schwer, diese im Nachhinein zu korrigieren. Deshalb ist hier eine genaue und akribische Vorbereitung notwendig. Die wichtigen Aspekte für den Start sind:

  • Gründe für die Veränderung verständlich und nachvollziehbar darlegen: „Wir brauchen diese Veränderung, weil …“
  • klare und eindeutige Ziele für die Zukunft formulieren: „Wenn diese Ziele erreicht sind, war die Veränderung erfolgreich.“
  • einzelne Maßnahmen und Vorgehensweise erläutern: „Das haben wir im Einzelnen vor: …“
  • mögliche Vorteile und Nachteile, Chancen und Risiken benennen: „Das bedeutet für Sie: … Ohne [Nachteil] wird es vermutlich nicht gehen; gerade deshalb ist wichtig, dass Sie …“
  • Mitarbeiter einbeziehen und für die Ausgestaltung der Maßnahmen motivieren: „Wir brauchen Ihre Unterstützung. Bringen Sie sich ein bei …; Sie entscheiden, wie …“

Wie Sie genau bei Ihrem Change-Management-Projekt vorgehen, hängt letztlich vom Thema und vom Anlass ab. Dementsprechend hat Ihr Change-Management-Projekt seine spezifischen inhaltlichen Schwerpunkte, Aktionen und Maßnahmen. Diese werden so umgesetzt, wie dies für andere Projekte erfolgt. Deshalb hier der Verweis auf die Handbuch-Kapitel:

Projektmanagement

Projektmanagement mit Excel

Projektkommunikation

Praxis

Führungskräfte gehen voran

Change-Management-Projekte werden vom Topmanagement initiiert und von allen Managern auf jeder Organisationsebene weitergetragen. Jeder Manager muss als Vorbild vorangehen – ganz besonders die Geschäftsleitung. Machen Sie dies in Ihrem Unternehmen folgendermaßen sichtbar:

  • Jeder Manager, insbesondere das Topmanagement, erarbeitet für seinen Verantwortungsbereich eine Präsentation, mit der er den Mitarbeitern vorstellt, was er selbst zum Gelingen der Veränderung beiträgt.
  • Die Manager präsentieren diese Ausarbeitungen und sagen, woran alle Mitarbeiter die Veränderungsbereitschaft des Managers erkennen und messen können.
  • Das Verhalten der Manager wird regelmäßig anhand dieser Indikatoren überprüft.

Beispiele können sein: Eine Entscheidung wird nach wenigen Tagen und nicht erst in einigen Wochen oder Monaten getroffen. Führungskräfte verbringen drei Tage pro Monat direkt mit den Kunden. Bei jedem Meilenstein-Workshop im Change-Management-Projekt ist ein Vertreter der Geschäftsleitung dabei und hört nur zu.

Rahmenbedingungen klären

Klären Sie, welche Rahmenbedingungen für Ihr Change-Management-Projekt gegeben sind. Prüfen Sie insbesondere:

  • Wie stark ist die Unterstützung durch die Führungskräfte und die Geschäftsleitung?
  • Wie kompetent sind die Projektleitung und das Projektteam?
  • Werden die betroffenen Mitarbeiter ausreichend informiert und sind sie beteiligt?

Folgende Vorlage hilft Ihnen bei der Überprüfung der Erfolgs- und Misserfolgsfaktoren im Change-Management. Halten Sie so die notwendigen Rahmenbedingungen fest.

Phasen für das Change-Management-Projekt festlegen und Vorgehen planen

Planen Sie das Change-Management-Projekt in den folgenden Phasen:

  1. Vorbereitung/ Prelaunch
  2. Start/ Launch
  3. Nach dem Start/ Postlaunch
  4. Weitere Umsetzung
  5. Aufrechterhaltung der Veränderung

Klären Sie, welche Aufgaben in den einzelnen Phasen notwendig sind. Das hängt vom Thema der Veränderung ab; Einführung einer neuen Software beinhaltet andere Aufgaben, als Prozessveränderungen zur Kosteneinsparung.

Nutzen Sie die folgende Vorlage mit den Phasen des Change-Management-Projekts, um für Ihr Thema die Aufgaben zu benennen und einzelne Maßnahmen für die Durchführung zu beschreiben.

Barrieren im Projektverlauf überwinden

Überprüfen Sie immer wieder den Ablauf des Veränderungsprojekts:

  • Wo kommen Sie voran?
  • Wo bleiben Sie stecken?

Identifizieren Sie die Ursachen für den erfolgreichen oder nicht erfolgreichen Projektfortschritt, bevor das Projekt vollständig versandet. Vergleichen Sie immer wieder die erreichten Ziele und Ergebnisse mit Ihren ursprünglichen Vorstellungen und Plänen.

Die folgende Vorlage hilft beim Erkennen und Überwinden von Problemen, Hemmnissen und Barrieren im Projektverlauf.

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