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Profit-Center

Controlling und Erfolgsrechnung

Ein wichtiges Ziel, das mit der Einführung von Profit Centern verbunden wird, ist die Messung, wie erfolgreich eine Sparte oder ein Produktbereich im Unternehmen arbeitet. Dem entsprechend werden Profit Center im Allgemeinen so betrachtet und beurteilt, wie ein eigenständiges Unternehmen. Deshalb werden klassische Methoden des Controllings und der Erfolgsrechnung eingesetzt. Allerdings gilt es einige Besonderheiten zu beachten.

Das Controlling eines Profit Centers kann folgende Ziele verfolgen:

  • Die Geschäftsleitung erhält Einsicht in die Leistungsfähigkeit des Profit Centers und damit in die Rentabilität der einzelnen Bereiche.
  • Aus den Informationen lassen sich Verrechnungspreise ableiten, die bei einem innerbetrieblichen Leistungsaustausch notwendig sind.
  • Als Anreiz für das Management eines Profit Centers werden oft variable Gehaltsbestandteile definiert. Das Controlling liefert die Kennzahlen, aus denen diese abgeleitet werden.

Hinweis

Im Folgenden sollen nur die innerbetrieblichen Ziele zur Messung der Leistungsfähigkeit betrachtet werden. Ausgeschlossen bleiben (steuer-) rechtliche Aspekte, wenn das Profit Center als eigenständiges Unternehmen geführt wird.

Um eine angemessene Messung der Leistungsfähigkeit durchführen zu können, ist es notwendig, dass nur die Leistungen und Kosten dem Profit Center zugerechnet werden, für die es direkt oder indirekt verantwortlich ist und die sie verursacht. Alle weiteren Kosten können auf alle Profit Center umgelegt werden. Dem entsprechend muss unterschieden werden zwischen

  • den Erlösen und Kosten, die von einem Profit Center verursacht sind;
  • den Erlösen und Kosten, die das Unternehmen insgesamt verursacht.

Die Gewinn- und Verlustrechnung des gesamten Unternehmens setzt sich dann aus den Gewinn- und Verlustrechnungen aller Profit Center sowie aus den Gewinnen und Verlusten aus „zentralen Geschäften“ zusammen. Zu letzteren können beispielsweise Erträge oder Verluste aus Finanzanlagen, Steuern oder außerordentliche Erträge gehören.

Der Gewinn oder Verlust eines Profit Centers wird im Allgemeinen nach folgendem, vereinfachtem Schema berechnet:

Nettoerlöse

- Herstellungskosten

= Gross Profit / Bruttoergebnis

- anteilige Verwaltungs- und Vertriebskosten

- sonstige zurechenbare Umlagen

= Operating Profit

Einige Unternehmen bewerten ihre Profit Center auf der Grundlage des Gross Profits bzw. des Bruttoergebnisses, andere ziehen dazu den Operating Profit heran. Das setzt dann voraus, dass ein „Umlageschlüssel“ gefunden wird, anhand dessen die Verrechnung der zentralen Kosten für Vertrieb, Verwaltung oder andere Aktivitäten auf das einzelne Profit Center erfolgen kann.

Darüber hinaus muss festgelegt werden, ob bei der Kostenzurechnung das Vollkostenverfahren oder das Teilkostenverfahren genutzt wird. Jedes dieser Verfahren hat Vor- und Nachteile, die das Unternehmen für sich und seine Profit Center ermitteln muss. Welches Verfahren dann angewendet wird, hängt von der formulierten Zielsetzung aus Unternehmenssicht ab.

Zurechnung und Beeinflussbarkeit der Kosten muss in jedem Einzelfall geregelt werden

Je nach Wahl der Verrechnungsmethode fällt die Zurechnung von Kosten aus. Der Verteilungsschlüssel wird dabei zwischen der Leitung des Profit Centers und der Geschäftsleitung ausgehandelt. Probleme können auftauchen, wenn der eine Kosten auf den anderen abwälzen will.

Beispiel Nutzung der zentralen EDV: Die Kosten der zentralen EDV werden nach dem Schlüssel „Inanspruchnahme des EDV-Personals“ auf die einzelnen Profit Center verteilt. Der Leiter eines Profit Centers will diese Kosten reduzieren, indem alle EDV-bezogenen Aufgaben von einem Mitarbeiter des Profit Centers selbst erledigt werden. Er baut damit eine eigene Struktur auf, die so vom Unternehmen nicht gewollt ist. Andererseits ist der Profit Center Leiter gezwungen, eine Leistung innerhalb des Unternehmens „einzukaufen“, die er außerhalb vielleicht viel günstiger erhalten würde.

Hinweis

Regelungen zur Behandlung von Kosten der zentralen Abteilungen sind eine wesentliche Voraussetzung für das Funktionieren eines Profit Centers.

Um die Kosten der zentralen Abteilungen wie EDV, Buchhaltung, Personalwesen, Geschäftsleitung, Einkauf, Marketing oder Controlling zu verrechnen und umzulegen, gibt es mehrere Möglichkeiten:

  • Die Kosten der zentralen Abteilungen werden nach Inanspruchnahme verrechnet. Das setzt voraus, dass Prozesskosten bekannt sind und als leistungsmengeninduzierte Kosten verrechnet werden können.
  • Umlage nach dem Durchschnittsprinzip: Die zentralen Kosten werden nach Anzahl der Mitarbeiter oder Anzahl der Profit Center umgelegt.
  • Umlage nach dem Leistungsfähigkeitsprinzip: Profit Center mit einem größeren Umsatz tragen einen größeren Anteil der zentralen Kosten.
  • Umlage nach Verhandlungen: Im Einzelfall wird ausgehandelt, welcher Kostenanteil von einem Profit Center übernommen wird. Dann können strategische Überlegungen eine Rolle spielen: Beispielsweise wird ein neues Profit Center in der Anlaufphase weniger stark belastet.

Hinweis

Mehr zum Thema Prozesskosten und Leistungsverrechnung finden Sie in unserem Wissensbaustein:

Prozesskostenrechnung: Mehr Transparenz und richtige Verrechnung der Kosten

In der Praxis können auch Mischformen auftreten. Kosten, der zentralen Bereiche, die sich mit Hilfe der Prozesskostenrechnung eindeutig auf die Profit Center verteilen lassen, werden leistungsmengenbezogen verteilt. Kosten des Personalwesens werden nach Mitarbeiterzahl der Profit Center verteilt, Marketingkosten nach den jeweils erzielten Nettoerlösen oder nach strategischer Bedeutung oder Lebenszyklus des Profit Centers.

Stellen Sie mit den folgenden Arbeitsvorlagen ein Controlling-Schema zusammen. Welche Kosten werden berücksichtigt? Wie werden die Kosten der zentralen Bereiche verteilt?




Manche Profit Center bieten ihre Leistungen nicht nur für externe Kunden, sondern auch den internen Kunden an. In diesem Fall müssen interne Verrechnungspreise ermittelt werden. Diese können sich an Marktpreisen oder an den Herstellkosten orientieren. Sie können auch frei zwischen Profit Centern ausgehandelt werden. Dabei wird deutlich, wie stark die Profit Center eines Unternehmens untereinander verflochten sind. Ist diese innerbetriebliche Leistungsverflechtung zu stark, kann dies ein Hinweis sein, Profit Center zusammenzulegen.

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