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Supply Chain Management

Das Konzept Supply Chain Management

Von Oliver & Webber im Jahre 1982 eingeführt, beginnt der Begriff „Supply Chain Management“ aber erst in den 1990er Jahren an Bedeutung zu gewinnen. Dies geschieht einerseits durch die neuen Herausforderungen wie Outsourcing, Globalisierung und steigende Kundenanforderungen und andererseits durch die technologische Entwicklung und die Möglichkeiten, die Informations- und Kommunikationstechnologien bieten.

Davon getrieben erkennen die Unternehmen, dass sie ihre Logistiknetzwerke effizienter verknüpfen und die vielen Schnittstellen optimieren müssen. Die Sichtweise ändert sich, indem sich der Blickwinkel erweitert. Im Fokus steht nicht mehr das eigene Unternehmen, sondern alle Einheiten, die zur Leistungserstellung beitragen.

Je nach Zielsetzung haben sich verschiedene Ausprägungen des Supply Chain Managements ausgebildet. So versucht man beispielsweise im Collaborative Supply Chain Management (CSCM) die Optimierung der Logistikkette durch kollaborativ initiierte Abstimmung der Partner entlang der Wertschöpfungskette zu erreichen, während beim prozessorientierten Supply Chain Management die genannten Ziele durch Neugestaltung der unternehmensinternen und unternehmensexternen Prozesse (Material- und Informationsfluss) verfolgt werden.

Blickwinkelerweiterung als zentrale Philosophie des Supply Chain Managements

Diese Änderung des Blickwinkels steht am Anfang jedes Projektes zur Einführung des Supply Chain Managements. Daraus resultieren für Unternehmen die folgenden Kernfragen:

  • Wie kann eine angemessene Reaktion auf eintretende Nachfrageschwankungen bei niedrigen Lagerbeständen gestaltet werden?
  • Wie kann man bei der Zusammenarbeit mit den Lieferanten flexible Produktionspläne aufeinander abstimmen?
  • Wie kann ein optimaler Kundenservice mit der bestmöglichen Nutzung der Bestände, des gebundenen Kapitals und der Transportmöglichkeiten verknüpft werden?
  • Wie kann man das Medium Internet als optimalen Vertriebskanal und Informationsweg nutzen?
  • Wie kann man am besten auf die persönlichen Kundenwünsche eingehen, wenn die Logistikplanung auf die optimale Auslastung der Transportanlagen ausgerichtet ist?
  • Wie kann man die Durchlaufgeschwindigkeit in der Logistikkette erhöhen und zugleich die für den Wettbewerb notwendige Flexibilität aufrechterhalten?
  • Wie kann man bei Lieferantenengpässen die Auslieferungszusagen präzise und zuverlässig einhalten?

Diese Fragen kann man nur dann ausreichend beantworten, wenn man die gesamte Logistikkette als ein zu optimierendes Ganzes betrachtet, mit dem Ziel eine reaktionsschnelle und flexible Verzahnung der einzelnen Systemelemente (Einheiten) zu realisieren.

Zu diesem Zweck müssen sogenannte Collaborative Communities gebildet werden, die sich aus den Herstellern und ihren Lieferanten, Spediteuren und Kunden zusammensetzen und die sich in einem dynamischen Informationsaustausch befinden. Diese separaten Einheiten müssen so auf ein gemeinsames Ziel ausgerichtet und abgestimmt werden. Daraus resultiert eine „win-win“-Beziehung zwischen den einzelnen Organisationseinheiten des Systems.

Nicht zu vergessen ist die Tatsache, dass sich die Rationalisierung der Logistikkette aber nicht nur auf die unternehmensübergreifenden Prozesse bezieht, sondern auch auf die Vorgänge im eigenen Unternehmen. Es umfasst also sämtliche unternehmensinternen und externen Prozesse von der Konzeption der Logistikkette bis zur Bezugsquellenfindung, von der Bedarfsplanung bis zum Vertrieb. Die Neustrukturierung der Wertschöpfungskette und die Prozessplanung betreffen also sowohl die unternehmensinternen Logistikprozesse wie auch die Logistikprozesse der Lieferanten und Kunden.

Alle internen und externen Beteiligten sind elektronisch miteinander vernetzt. Dies gewährleistet einen unmittelbaren Austausch notwendiger Informationen. Die einheitliche Datenbasis beschleunigt die Prozesse erheblich. Aufträge können so schnellstmöglich und effizient bearbeitet werden.

Hinweis

Die Optimierung der Wertschöpfungskette kann zu unterschiedlichen Lösungen führen. Sie hängen insbesondere davon ab, welche Bedeutung ein Produkt bzw. ein Bauteil oder Material für das Unternehmen hat. Dies wird im Vorfeld mit der ABC-Analyse ermittelt:

Das Wichtige erkennen mit der ABC-Analyse

Bewertung der Lieferanten und anderer Kooperationspartner

Mit den folgenden Excel-Vorlagen können Sie wichtige Kriterien identifizieren, die für Ihr Unternehmen maßgeblich für die Zusammenarbeit mit Lieferanten und anderen Kooperationspartnern sind. Zudem können Sie die Lieferanten anhand dieser Kriterien bewerten und eine Lieferantenkennzahl ermitteln (Scorewert für den Lieferanten).

Für die organisatorische und technische Umsetzung der Kooperation mit Lieferanten und anderen Kooperationspartnern können Sie mit der folgenden Excel-Tabelle wichtige Handlungsfelder und die damit verbundenen Chancen, Risiken oder Probleme dokumentieren.

Vom Push-Prinzip zum Pull-Prinzip

In der klassischen Logistikkette ging es vor allem darum, die Kapazitäten (Maschinen) optimal auszulasten, um Kosten zu sparen und unproduktive Zeiten zu minimieren. Das Anlagekapital musste sich rentieren. Deshalb wurden Produkte häufig auf Lager hergestellt, das sogenannte Push-Prinzip. Marketing und Vertrieb mussten sich darum kümmern, dass sie auch verkauft wurden.

Im Rahmen des Supply Chain Managements soll verstärkt das sogenannte Pull-Prinzip Anwendung finden. Das bedeutet, Produkte werden erst dann hergestellt, wenn es einen konkreten Kundenauftrag dafür gibt. Dieses Logistikprinzip orientiert sich an der Kanban-Steuerung einer Produktion. In der Praxis hat sich folgendes bewährt:

  • Einzelteile oder Baugruppen, die weitgehend standardisiert sind, werden nach dem Push-Prinzip auf Lager produziert.
  • Produkte werden nach dem Pull-Prinzip erst dann – ganz nach Kundenwunsch – konfiguriert, wenn der Kundenauftrag vorliegt.

Im Rahmen des Supply Chain Managements muss exakt bestimmt werden, welcher Teil der Wertschöpfungskette nach dem Push- und welcher nach dem Pull-Prinzip gesteuert wird. Postponement wird der Prozess genannt, diesen Punkt möglichst nah an den Kunden zu verlegen.

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