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Budgetplanung

Flexible Budgetplanung

Leiten Sie bei Ihrer Budgetplanung aus den übergeordneten Zielen alle Aktivitäten ab, die Sie für die Zielerreichung brauchen. Planen Sie dann rollierend für die nächsten Quartale die notwendigen Budgets. Je näher der Bedarf liegt, desto eher gehen Sie bei Ihrer Budgetplanung in die Details.

Greift man Methoden wie Zero Based Budgeting, Advanced Budgeting oder Kaizen Budgeting auf, um die traditionelle Budgetplanung zu verbessern oder ganz aufzugeben, dann treten andere Aspekte in den Vordergrund als das jährliche Ringen mit anderen Abteilungsleitern um Budget und Renommee. Für die Unternehmensplanung und die Budgetierung sind dann maßgeblich:

  • enger Bezug zu den strategischen Zielen des Unternehmens
  • Dynamisierung und Flexibilisierung der Zuweisung von Ressourcen durch eine rollierende Planung

11 Schritte der modernen Budgetplanung

Die Budgetplanung muss, wie jede andere Planung im Unternehmen auch, unmittelbaren Bezug zu den strategischen Zielen des Unternehmens und den Bereichszielen haben. Budgets werden nicht vorgegeben, sondern aus den Zielen und geplanten Aktivitäten abgeleitet (vergleiche das Zero Based Budgeting oder das Activity Based Budgeting). Das sind die wichtigen Schritte, um diese Zielorientierung sicherzustellen:

  1. Das Unternehmen und das Top-Management müssen die strategischen Ziele vorgeben. Was soll insgesamt erreicht werden? Das lässt sich in Form einer Balanced Scorecard sehr gut darstellen.
  2. Die untergeordneten Organisationseinheiten müssen diese in ihre strategischen Bereichsziele übersetzen. Die Unternehmens-Balanced Scorecard wird auf mehrere Bereichs-Balanced Scorecards heruntergebrochen. Mit den Zielen wird deutlich, welche Ergebnisse bis zu einem Zeitpunkt X vorliegen sollen.
  3. Die Budgetverantwortlichen klären, welche Aktivitäten und Maßnahmen am besten geeignet sind, um diese Ziele zu erreichen. Diese werden in Aktivitätsplänen zusammengefasst und beschrieben. Das entspricht dem Aktionsplan, wie er in der Balanced Scorecard vorgesehen ist.
  4. Sie ermitteln, welche Kosten und Investitionen für die Ausführung der Aktivitäten anfallen und welche Auszahlungen damit verbunden sind.
  5. Sie hinterlegen einen Zeitplan, wann die Aktivitäten durchgeführt werden, wann die Kosten anfallen und wann es zu den Auszahlungen kommt. Das bedeutet: Im rollierenden Plan werden die Aktivitäten auf dem Zeitstrahl quartalsweise verortet.
  6. Sie leiten daraus den Bedarf an finanziellen Mitteln oder an anderen Ressourcen ab und formulieren den Budgetbedarf für das jeweilige Quartal und den gesamten Zeitraum, bis die Aktivität abgeschlossen werden kann und die Ziele oder Ergebnisse erreicht sind.
  7. Dafür wird eine Entscheidungsvorlage für das Top-Management oder die Entscheider für die Budgetfreigabe erarbeitet.
  8. Das Top-Management prüft diesen Bedarf, wägt die Wirksamkeit und Wirtschaftlichkeit der Maßnahmen soweit wie möglich ab.
  9. Die Entscheider weisen den Organisationseinheiten die Budgets zu durch die schriftliche Erlaubnis, entsprechende Kosten oder Auszahlungen verursachen zu dürfen. Diese ist im Budgetplan dokumentiert.
  10. Die Budgetpläne werden bei Bedarf angepasst. Wenn sich bei der Detailplanung ein zusätzlicher Bedarf an Geld und anderen Ressourcen ergibt, müssen diese begründet werden. Hier liegt eine Problematik: Entweder werden die Budgets schon bei der Grobplanung sehr großzügig kalkuliert und eigentlich doch nicht benötigte Mittel trotzdem ausgegeben. Oder die Budgets sind zu knapp kalkuliert, dann müssen Nachforderungen begründet und beantragt werden, was den Ablauf der Aktionen bremsen kann. Hilfreich ist, wenn mit Puffern gearbeitet wird und gleichzeitig Kaizen-Aktivitäten gestartet werden.
  11. Das Management vergleicht die tatsächlich angefallen Kosten und getätigten Auszahlungen mit den Angaben im Budgetplan und greift bei Abweichungen ein. Diese Aufgaben muss es dann erfüllen: Ursachen erforschen, Gegenmaßnahmen ergreifen, Sanktionen aussprechen, zusätzliche Mittel beschaffen.

Dieser Prozess findet zwischen Unternehmen und den direkt untergeordneten Bereichen statt – also zwischen Geschäftsleitung und Vorstand einerseits und den Bereichsverantwortlichen oder Abteilungsleitern als Budgetverantwortlichen andererseits. Der Prozess kann auch auf weitere Unternehmensebenen heruntergebrochen werden: Wenn das Budget der gesamten Abteilung auf einzelne Gruppen oder Teams verteilt werden soll, werden die gleichen Schritte durchlaufen.

Dies entspricht der Vorgehensweise Top-Down: Ausgehend vom Gesamtbudget des Unternehmens werden die Teilbudgets bis auf die gewünschte hierarchische Ebene des Unternehmens erarbeitet. In Ergänzung dazu können die Budgets auch Bottom-Up erarbeitet werden. Die einzelnen Bereiche formulieren ihren jeweiligen Budgetbedarf, der dann für das gesamte Unternehmen zusammengefasst wird. Gibt es Abweichungen, müssen die Ursachen identifiziert und Lösungen zum Ausgleich gefunden werden.

Planung muss dynamisch und flexibel sein

Die folgende Herangehensweise kennzeichnet die rollierende Planung bzw. den rollierenden Forecast: Mit dieser Vorgehensweise lösen Sie sich vom Gedanken der Jahresplanung oder vom Geschäftsjahr. Stattdessen wählen Sie einen Zeithorizont, den Sie im Auge haben sollen und können. Sie können den Plan dann auf der Basis Monate oder Quartale entwickeln. Das hängt von Ihren Rahmenbedingungen, der Aufgabenstellung und der Dynamik in Ihrem Bereich ab. Bekannt sind solche Planungen aus der Finanz- und Liquiditätsplanung, die meistens ebenfalls monatlich und rollierend erfolgen.

Je weiter ein Quartal vom heutigen Zeitpunkt entfernt ist, desto weniger detailliert muss es geplant werden. Für Aktionen in einem siebten oder achten Quartal genügen grobe Schätzwerte oder Zielvorgaben. Aber das nächste anstehende Quartal wird so genau wie nötig geplant. Alle Informationen, die bekannt sind, fließen in die Planung ein:

  • Welche Aktivitäten oder Projekte sind geplant? Was sind die einzelnen Schritte? Welche konkreten Maßnahmen werden durchgeführt? Welche Aufgaben stehen an?
  • Welche Kosten und Auszahlungen sind damit verbunden? Was muss investiert werden? Welche anderen Ressourcen werden dafür gebraucht?
  • Welche nichtmonetären Indikatoren und Kennzahlen spielen dabei eine Rolle? Was sind die zentralen Erfolgsfaktoren und Schlüsselkennzahlen (Key Performance Indicators)? Was sind dabei die Ziele und Soll-Vorgaben?
  • Welche Risiken existieren? Was sind die Unbekannten?

Ist das Quartal abgeschlossen, wird ein Soll-Ist-Vergleich angestellt und das darauf folgende Quartal genauer geplant. Wenn verlässliche Informationen vorliegen, werden auch die weiteren Quartale zunehmend genau geplant. Gleichzeitig wird das neue „letzte Quartal“ der Vorausschau angehängt. Diese regelmäßige rollierende Planung ist eine kontinuierliche Führungsaufgabe der Budgetverantwortlichen!

Praxis

Erarbeiten Sie ausgehend von Ihrem Engpassfaktor Ihre Teilpläne der Unternehmensplanung. Jede Budgeteinheit erarbeitet auf der Basis der für sie geltenden Ziele und der zentralen Leistungsindikatoren einen Aktivitätenplan. Aus ihm werden die relevanten Kosten abgleitet. Prüfen Sie:

  • Welche Kosten fallen an?
  • Welche Budgets sind dementsprechend notwendig?
  • In welchen Zeitrhythmen müssen Sie Ihre rollierende Budgetplanung durchführen?
  • Wie genau müssen Sie bei der Planung vorgehen? Welche Details sind notwendig?

Die Ausführungen in der folgenden Vorlage führen Sie von den strategischen Unternehmenszielen bis zum Budgetplan für Ihr Unternehmen bzw. Ihren Verantwortungsbereich. Sie orientieren sich insbesondere am Zielbezug und am Prinzip der rollierenden Planung. Variabel ist der Detaillierungsgrad, den Sie für Ihr Unternehmen für angemessen halten. Im Allgemeinen gilt, dass auf einer übergeordneten Ebene keine zu große Detaillierung notwendig ist. Prüfen Sie, was für Sie angemessen ist.

Nutzen Sie die Vorlage für Ihre Zwecke, erweitern Sie die Schritte für Ihre Anwendung, wenn nötig.

Stellen Sie die Informationen für die Entscheidung durch den Entscheider bzw. Budgetgeber zusammen. Beachten Sie dabei, dass Sie ausreichend begründen, wofür und warum Sie das Budget in der von Ihnen geplanten Höhe benötigen. Nutzen Sie dafür die Arbeitsvorlage für Entscheidungen. Überprüfen Sie noch einmal für sich selbst:

  • Was ist das wichtigste Argument, warum der Entscheider Ihnen das geforderte Budget zur Verfügung stellen sollte?
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