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Mikro-Management

Folgen von Mikro-Management für Mitarbeiter und Vorgesetzte

Mikro-Management frustriert sowohl die betroffenen Mitarbeiter als auch die Führungskraft selbst - mit negativen Folgen für Unternehmen, Mitarbeiter und den Mikro-Manager selbst.

Führungskräfte sind einerseits für die Umsetzung der Unternehmensstrategie und das operative Geschäft verantwortlich, andererseits für ihre Mitarbeiter. Sie übernehmen die klassischen Managementaufgaben wie Planen, Organisieren und Kontrollieren. Beschäftigen sich Führungskräfte in ihrem operativen Geschäft immer wieder mit Einzelheiten eines Problems, das eigentlich von Mitarbeitern oder Kollegen gelöst werden sollte, neigen sie zum Mikro-Management.

Wie sich Mikro-Management zeigt

Mikro-Manager mischen sich in jede Kleinigkeit ein, wissen alles besser und suchen die Fehler bei den Mitarbeitern. Mikro-Manager geben ihren Mitarbeitern Aufgaben und kontrollieren deren Erfüllung ganz genau. Oft mischen sie sich sogar direkt in die Bearbeitung der Aufgabe ein.

StichwortMikro-Management

Mikro-Management bezeichnet einen Führungsstil, der sich durch übertriebene Detailorientierung auszeichnet. Typisch für den Mikro-Manager ist das Überspringen von Hierarchiestufen. So gibt er Detailanweisungen an Mitarbeiter der dritten Ebene, wobei er die zweite Ebene übergeht.

Der Mikro-Manager erteilt den Mitarbeitern Aufgaben und kontrolliert deren Erfüllung ganz genau, statt ihnen unter Vorgabe genereller Richtlinien weitgehende Handlungsautonomie einzuräumen.

Wann Führungskräfte zu Mikro-Manager werden

Führungskräfte können zu Mikro-Manager werden, weil sie zu wenig Rückmeldung über die Lösung eines Problems bekommen oder das Gefühl haben, zu wenig Rückmeldung zu erhalten. Die Folge ist ständiges Nachfragen, detailliertere Aufgabenstellungen oder die Aufforderung zur häufigen Berichterstattung über Arbeitsergebnisse.

Hinzu kommt, dass Führungskräfte die Verantwortung für die Ergebnisse ihres Unternehmens, ihrer Abteilung oder ihres Teams übernehmen. Sie müssen dem Druck von außen, der durch festgelegte Unternehmensziele oder durch gesetzliche Auflagen und Normen („Compliance“) entsteht, gerecht werden. Für Fehler und Rechtsverletzungen müssen die Vorgesetzten am Ende einstehen. Das fördert Mikro-Management.

Warum es Mikro-Manager schwer haben

Mikro-Management ist auch für Führungskräfte frustrierend. Schnell sind sie mit der Fülle von Führungsaufgaben überfordert und fühlen sich überlastet. Wenn die Führungskraft das Gefühl hat, ihren Aufgaben nicht mehr gewachsen zu sein, fühlt sie sich unsicher und hat wenig Selbstvertrauen. Dann flüchtet sie dahin, wo sie sich gut auskennt und woher sie kommt: in Fachfragen und Details.

So neigen viele Führungskräfte aufgrund ihrer mitgebrachten Kompetenzen und ihrer Charakter-Eigenschaften zum Mikro-Manager: Sie können nicht delegieren oder haben zu wenig Selbstvertrauen. Sie streben nach Sicherheit und Kontinuität. Das führt dazu, dass sie kein Risiko eingehen wollen, wenn ein Mitarbeiter eine Aufgabe übernimmt. Andere denken, dass sie alles besser machen können. Kontrolle und die genaue Prüfung ist das Mittel, um wiederum Sicherheit zu bekommen und Fehler zu vermeiden.

Folgen von Mikro-Management für Mitarbeiter

Wenn Chefs als Mikro-Manager auftreten, fühlen sich die Mitarbeiter oft genervt. Was jedoch schlimmer wiegt, ist die langfristige sinkende Motivation der Mitarbeiter. Die Mitarbeiter denken dann: „Mein Chef traut mir nichts zu.“ Der Führungsstil ist ein Motivationsinstrument, das eng mit den Emotionen und der Leistungsbereitschaft der Mitarbeiter beziehungsweise Erfolg, Produktivität und Fortschritt des Unternehmens zusammenhängt.

Wenn Führungskräfte zum Mikro-Management neigen und darin verhaftet bleiben, verstärkt sich die Dynamik. Motivation und Leistung der Mitarbeiter sinken weiter. Wenn dann einmal größere Freiräume zur Verfügung stehen, bleiben sie ungenutzt, weil sich die Mitarbeiter unter ständiger Beobachtung und in ihrer Eigenverantwortlichkeit eingeschränkt fühlen. Somit werden Mikro-Manager in ihrem Führungsstil und in ihrer Einstellung gegenüber den Mitarbeitern und ihrer Rolle bestärkt. Andererseits gibt es Führungskräfte, die gerne Macht ausüben und Mikro-Management bewusst als Mobbing-Instrument einsetzen. Das führt dann zur weiteren Überlastung und Verunsicherung der Mitarbeiter. Die Mitarbeiter ...

  • fühlen sich in ihrem Handlungsspielraum und in ihren Entscheidungen eingeschränkt. Die Arbeit erfolgt nach Vorschrift, wodurch die Kreativität leidet.
  • sind ständig damit beschäftigt, Rückmeldung zu geben, zum Beispiel in Form von Berichten. Die eigene Arbeit wird dann nicht oder unbefriedigend erfüllt.
  • verlieren ihre Motivation und werden zu Mitarbeitern, die keine guten Ergebnisse liefern.
  • sind frustriert, weil Hierarchien zerstört werden. Das führt zu einer sinkenden Eigeninitiative und schadet der Unternehmenskultur.
  • fühlen sich beobachtet und sind dadurch verängstigt, Fehler zu machen.

Folgen von Mikro-Management für Führungskräfte

Auch Führungskräfte sind entmutigt, wenn sie den Berg an Aufgaben, die sie zu ihren eigenen machen, nicht bewältigen können. Die Arbeitsbelastung ist groß, während die eigentlichen, wichtigen Aufgaben unerledigt bleiben.

Dem Mikro-Manager steht seine Unsicherheit im Weg, um Strategien zu entwickeln und erfolgreich umzusetzen. Dazu gehört es auch, sich auf das Wichtige, also die Führungsaufgaben zu fokussieren. Die Karrieren von Mikro-Managern sind eher kurz, weil Strategie- und Entscheidungskompetenz fehlen.

Die Folgen für Unternehmen sind zerstörte Hierarchien. Darunter leiden Kreativität und Glaubwürdigkeit der Mitarbeiter, was sich negativ auf die Unternehmenskultur auswirken kann. Führungskräfte ...

  • beschränken ihre Karrierewege, da wichtige Führungskompetenzen fehlen.
  • fühlen sich überfordert und gestresst, weil sie die vielen vermeintlichen Aufgaben nicht bewältigen können.
  • sind frustriert, weil sie die Vorgaben von oben nicht umsetzen, die Unternehmensziele nicht erreichen oder die Anforderungen nicht bewältigen können.
  • zerstören Hierarchien, wodurch sie der Unternehmenskultur schaden, weil sie die Glaubwürdigkeit der Mitarbeiter schwächen und sich Mitarbeiter der unteren Hierarchieebenen rechtfertigen müssen.

Das Dilemma mit der Führungsverantwortung

Wichtig ist, dass Sie als Führungskraft erkennen, welche Vorgaben die Mitarbeiter von Ihnen erwarten. Genauso müssen Sie ihnen aber auch Freiräume geben, die Aufgaben zu erfüllen. Sie dürfen nicht die Details vorgeben oder sich in alles einmischen. Das heißt, Vertrauen gegenüber den eigenen Mitarbeitern zu haben und bewusst Risiken in Kauf zu nehmen.

Andererseits ist es Ihre Aufgabe, Arbeitsleistung einzufordern. Um festzustellen, ob die Leistung der Mitarbeiter angemessen ist, ist eine gewisse Kontrolle notwendig. Als Führungskraft sollten Sie dann regelmäßig verständliche und faire Rückmeldung geben. Wenn Mitarbeiter ihre Arbeit immer nur nach Ihren eigenen Vorstellungen machen oder Aufgaben ganz ignorieren, kommt es zu fehlerhaften Ergebnissen, für die Sie gerade stehen müssen. Sie entziehen sich aber Ihrer Verantwortung, wenn sie die Fehler dann bei ihren Mitarbeitern suchen. Dagegen schränkt eine zu geringe Fehlertoleranz die Eigeninitiative und Eigenverantwortung der Mitarbeiter ein. Mit der Regelverletzungskompetenz wirken Sie einem ständigen Beobachten und Korrigieren entgegen.

Sie müssen also Ihre Führungshaltung überdenken. Dazu stellen wir Ihnen nachfolgend Instrumente vor.

Praxis

Betrachten Sie Ihren typischen Arbeitstag unter folgenden Fragestellungen, um erste Anhaltspunkte zu Ihrem Führungsstil zu bekommen:

  • Wo mischen Sie sich besonders in die Aufgaben Ihrer Mitarbeiter ein?
  • Was tun sie dabei konkret?
  • Warum müssen Sie sich Ihrer Meinung nach einmischen?
  • Welche Folgen hat das für Sie und Ihre Mitarbeiter?
  • Wie beurteilen Sie das?
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