Kapitel 105: Führungskompetenz entwickelnFührungskompetenz Mitarbeiterführung verbessern

Eine gute Führungskraft müsste mit jedem einzelnen Mitarbeiter und jeder einzelnen Mitarbeiterin, für den sie die Verantwortung trägt, (fast) jeden Tag sprechen. Das ist in der Praxis selten möglich und auch nicht unbedingt nötig.

Denn nicht alle im Team benötigen immer die gleiche Aufmerksamkeit: Manche arbeiten eigenverantwortlich und zuverlässig, andere brauchen mehr Führung und Kontrolle. Passen Sie die einzelnen Maßnahmen zur Mitarbeiterführung deshalb immer an Ihre Situation und an die einzelnen Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen an.

Auch wenn Sie nicht jeden Tag mit allen Mitarbeitenden sprechen können, sollten Sie als Führungskraft dennoch immer alle im Blick haben. Stellen Sie sicher, dass alle aus Ihrem Team bei Bedarf mit Ihnen sprechen können und auch Sie in regelmäßigen Abständen mit jeder und jedem einmal gesprochen haben.

Dann fallen diese Gespräche meist kurz aus, weil immer die wirklich relevanten Aspekte besprochen werden. Als grobe Faustregeln können gelten:

• Sprechen Sie jeden Tag mit mehreren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern.
• Sprechen Sie nicht länger als 15 Minuten (eine Stunde Aufwand pro Tag für aktive Mitarbeiterführung).
• Schaffen Sie einen einfachen Rahmen für das Gespräch; am besten am Arbeitsplatz des Mitarbeiters, sofern das möglich ist, oder an einem neutralen Ort (kann auch einmal die Kaffeeküche sein, aber achten Sie gegebenenfalls auf die Vertraulichkeit).
• Machen Sie sich Notizen.
• Sie sollten mindestens alle zwei Wochen einmal mit jedem Mitarbeiter und jeder Mitarbeiterin gesprochen haben – auch wenn deren Arbeitszeit außerhalb Ihrer eigenen Arbeitszeit liegt.
• Mit Mitarbeitenden, die an anderen Standorten oder im Homeoffice arbeiten, sollten Sie regelmäßig telefonieren, eine Online-Besprechung durchführen oder zumindest per E-Mail kommunizieren.

In den täglichen Gesprächen mit den Mitarbeitenden geht es darum, abzustimmen: „Das brauche ich von dir. Was brauchst du von mir? Was müssen wir dafür klären?“

Die Mitarbeitenden haben sehr konkrete Erwartungen an ein Gespräch mit ihren Vorgesetzten. Das sind insbesondere:

• Sage mir klar, was meine Aufgabe ist, was ich tun und welche Rahmenbedingungen ich einhalten soll.
• Sprich mit den anderen Mitarbeitern, die ihre Aufgaben nicht erledigen, und sage ihnen, was sie verbessern sollen, damit ich meine Arbeit gut erledigen kann.
• Motiviere mich, indem du über das Unternehmen, die Ziele, die Herausforderungen, das Projekt und die Erfolge sprichst.
• Lobe mich, wenn es wirklich angemessen ist – und dann tue es auch.
• Versetze mich nicht in Angst und Schrecken – etwa durch vage Andeutungen über die Zukunft meines Jobs oder durch cholerische Wutausbrüche.
• Behandle mich mit Respekt.
• Beeindrucke mich durch deine Stärken, durch deine Integrität, deine Werte und dein vorbildliches Verhalten.
• Lebe vor, was du von allen erwartest.
• Gib mir Freiräume und Handlungsspielräume.
• Zeige mir dein Vertrauen.
• Helfe mir, die Probleme zu lösen, bei denen ich nicht weiter komme.
• Unterstütze mich dabei, meine eigenen Kompetenzen zu verbessern.

Störungen in der Kommunikation sind vor allem dann kritisch, wenn Ihre Mitarbeitenden nicht das sagen, was sie meinen, und zum Beispiel nur gefilterte und gute Informationen an Sie weitergeben, die ins Bild passen. Das Schönfärben von Dingen hilft aber niemandem weiter. Es kann sogar gefährlich sein, wenn Sie dadurch falsche Entscheidungen treffen.

Sorgen Sie deshalb für ein angenehmes und offenes Gesprächsklima, in dem alle sagen können, was sie für richtig halten. Überprüfen Sie, ob das, was die Mitarbeitenden sagen, zu Ihren eigenen Eindrücken und Beobachtungen passt.

Decken Sie auf und sprechen Sie es an, wenn Ihnen das nicht stimmig erscheint. Genauso wichtig: Hören Sie aufmerksam zu, wenn Ihnen Ihre Mitarbeitenden etwas sagen! Versuchen Sie auch die Stimmung, Meinung und vielleicht verdeckte Informationen herauszuhören.

Wenn Sie Ihren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern Aufgaben und Verantwortung übertragen, müssen Sie sicherstellen, dass die Erwartungen auch erfüllt werden, die Sie damit verbinden. Sie benötigen deshalb ein System, mit dem Sie die Leistungen der Mitarbeitenden überprüfen.

Grundlage dafür sind meist die Zielvereinbarungen (mittelfristig und langfristig) und die einzelnen Arbeitsanweisungen (kurzfristig). Schreiben Sie immer auf, welche Indikatoren für Sie relevant sind, die ausdrücken: Das Ziel wurde erreicht, die Anweisung wurde erfüllt. Sagen Sie diese Indikatoren auch Ihrem Mitarbeiter. Dann kann er selbst seine Leistung beurteilen.

Legen Sie fest, was Sie tun werden, wenn ein Mitarbeiter die erforderliche Leistung nicht bringt – und reagieren Sie schnell: Führen Sie ein Gespräch mit diesem Mitarbeiter. Minderleistung sollten Sie nicht tolerieren.

Wenn Sie nicht von Anfang an aktiv werden, demotivieren Sie alle anderen Mitarbeiter. Denn diese bekommen das Signal: Schlechte Leistung wird hier akzeptiert. Ein gefährlicher Teufelskreis.

Sprechen Sie den Mitarbeiter schon beim ersten Mal an, wenn er beispielsweise

• eine Aufgabe nicht zum vereinbarten Zeitpunkt erledigt hat
• die Aufgabe nicht richtig oder nicht angemessen erfüllt hat (Qualitätsmängel)
• aus Nachlässigkeit Fehler macht
• seine Budgetvorgaben überschreitet
• sich nicht an vereinbarte Regeln und Standards hält

Wenn ein Mitarbeiter dauerhaft nicht das leisten kann oder leisten will, was notwendig ist, oder wenn seine Werte und Verhaltensweisen nicht akzeptabel sind, dann sollten Sie sich als Führungskraft von diesem Mitarbeiter trennen. Das fällt oft sehr schwer.

Denn: Die Hürden, eine Entlassung zu erwirken, sind hoch. Es muss immer formal richtig (Arbeitsrecht) und menschlich anständig zugehen (kein Mobbing!).

Oft besteht das Problem darin, dass die Führungskraft sich nicht traut, dem Mitarbeiter zu sagen, dass er nicht ins Team passt. Sie scheut den Konflikt und den Aufwand, die Stelle neu zu besetzen. Und sie ist sich unsicher, ob ein Nachfolger besser sein wird. Viele Führungskräfte quälen sich mit diesen Fragen:

• War es ein einmaliger Fehler oder ein einzelnes Fehlverhalten des Mitarbeiters?
• Wo beginnt das inakzeptable Leistungsniveau?
• Wie lange will man es tolerieren, wenn Mitarbeitende nicht die erforderliche Leistung bringen?
• Hat man dem Mitarbeiter ausreichend geholfen, sich zu verbessern?
• Soll es eine weitere Bewährungsfrist geben?
• Wie sagt man dem Mitarbeiter, dass man sich von ihm trennen will?

Wie auch immer: Wenn jemand dauerhaft nicht bereit oder in der Lage ist, die erforderliche Leistung zu erbringen, oder – noch schlimmer – wenn sein Verhalten offensichtlich nicht zu Ihren Werten und zum Kodex des Unternehmens passt, dann müssen Sie sich von ihm trennen. Denn ansonsten schlussfolgern die anderen Mitarbeitenden: Hier kann ja eh jeder tun, was er will.

Schon nach kurzer Zeit, sinkt die Leistung, steigt bei allen die Unzufriedenheit und schwelen die Konflikte. Verbrämen Sie die Entlassung nicht mit freundlichen Worten zum Abschied, sondern sagen Sie allen anderen Mitarbeitenden, warum der Kollege nicht in dieses Team gehört.

Suchen Sie sich die Mitarbeitenden, die zu Ihrem Team passen. Achten Sie dabei auf eine ausgewogene Mischung. Nicht alle sollten die gleichen Stärken und Schwächen haben, nur weil die Zusammenarbeit dann reibungsloser verläuft. Wichtig ist, dass alle die Kompetenzen in Ihrem Team vertreten sind, die Sie für eine optimale Gesamtleistung brauchen. Überprüfen Sie dazu das Kompetenzprofil Ihres Teams.

Investieren Sie ausreichend Zeit in die Suche der passenden Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Bereiten Sie sich auf die Auswahlgespräche gut vor und überprüfen Sie Leistungen, Erfahrungen und Werte der potenziellen Mitarbeitenden.

Nutzen Sie gezielt die Probezeit, um zu erkennen, ob die eingestellte Person das hält, was Sie von ihr erwartet haben. Scheuen Sie sich nicht davor, das Arbeitsverhältnis vor Ablauf der Probezeit zu beenden. Es ist manchmal die letzte Chance.