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Kritische Personalgespräche

Gesprächstechniken und Formulierungen bei kritischen Personalgesprächen

In einem kritischen Personal- oder Mitarbeitergespräch kommt es darauf an, was wie gesagt wird; also auf Wortwahl und Tonfall. Hier finden Sie einige Formulierungsbeispiele, die Ihnen bei bevorstehenden Gesprächen helfen.

Typische Mitarbeiterreaktionen und Ihre Antworten

Wenn Mitarbeiter mit Kritik oder einem für sie unangenehmen Thema konfrontiert werden, führen Gefühle wie Zukunftsängste, Unsicherheiten oder Zweifel an sich und den eigenen Kompetenzen zu unterschiedlichsten Reaktionen. Der Grund: Der Mitarbeiter will sein Gesicht nicht verlieren oder er setzt sich bewusst zur Wehr. Helmut Hofbauer und Brigitte Winkler geben in ihrem Buch „Das Mitarbeitergespräch als Führungsinstrument“ Tipps, wie Führungskräfte auf unterschiedliche Verhaltensweisen ihres Mitarbeiters reagieren können.

Gegenangriff

Wenn der Mitarbeiter die Schuld von sich auf Sie als Führungskraft schiebt, sollten Sie nicht darauf eingehen oder den Angriff persönlich nehmen. Lassen Sie sich nicht von Ihrem Ziel abbringen. Falls die Kritik doch berechtigt ist, gehen Sie souverän damit um:

Beispiel Gegenangriff

„Es geht hier nicht um mein Verhandlungsgeschick, sondern um ...“

„Bezüglich ... haben Sie Recht. Heute sprechen wir aber über ...“

Rechtfertigung

Wenn der Mitarbeiter sich herausredet und breit erklärt, warum die Situation ist, wie sie ist, sollten Sie zunächst genau hinhören: Könnten die Einwände berechtigt sein? Inwieweit entsprechen sie den Tatsachen? Wenn etwas an den Punkten dran ist, sollten Sie darauf eingehen. Wenn nicht, gilt wieder, sich vom eigentlichen Ziel nicht abbringen zu lassen:

Beispiel Rechtfertigung

„Ich habe Ihre Einwände verstanden. Trotzdem bin ich davon überzeugt, dass ...“

Ablenken

Wenn der Mitarbeiter Sie vom angesprochenen Sachverhalt ablenken will, können Sie diesen Aspekt aufgreifen, falls er wichtig ist, und verschieben:

Beispiel Ablenken

„Wenn wir über ... gesprochen haben, können wir gerne noch auf den von Ihnen erwähnten Aspekt eingehen.“

Scheinbare Zustimmung

Wenn der Mitarbeiter ohne Nachfragen zustimmt und die Kritik kaum ernst nimmt, sollten Sie das scheinbare Desinteresse übergehen. Fragen Sie nach und fordern Sie auf:

Beispiel Scheinbare Zustimmung

„Wie werden Sie das handhaben?“

„Wie ist Ihre Ansicht zu dem Thema?“

„Ich bitte Sie, mir Ihre persönliche Sicht mitzuteilen.“

Auf andere verweisen

Wenn der Mitarbeiter eine angesprochene Kritik zu relativieren versucht, indem er auf Fehler anderer hinweist, sollten Sie diesem Hinweis keine Grundlage bieten: 

Beispiel Auf andere verweisen

„Frau Meier ist jetzt nicht da; ich will deshalb nicht über sie sprechen. Heute spreche ich mit Ihnen und dabei geht es um ...“

Loben und Schmeicheln

Wenn der Mitarbeiter Sie übertrieben lobt und sich einzuschmeicheln versucht, bedanken Sie sich sachlich und kehren Sie zum eigentlichen Thema zurück:

Beispiel Loben und Schmeicheln

„Ich freue mich immer über eine Rückmeldung. Danke. Wir sollten trotzdem noch ... besprechen.“

Drohen

Wenn der Mitarbeiter Ihnen negative Auswirkungen unterschwellig vermittelt, sollten Sie sich nicht beeindruckt zeigen. Bleiben Sie sachlich:

Beispiel Drohen

„Ich würde trotzdem gerne auf das Thema ... zurückkommen. Heute müssen wir klären, was ...“

Übertriebene Betroffenheit

Wenn der Mitarbeiter übertrieben emotional reagiert und versucht, Ihnen ein schlechtes Gewissen zu machen, zeigen Sie Verständnis. Stehen Sie konsequent zu Ihrer Entscheidung und begründen Sie sie:

Beispiel Übertriebene Betroffenheit

„Herr Müller, diese Aufgabe ist nun mal Ihre. Ich verstehe, dass Sie momentan sehr unter Druck stehen. Gerade weil ..., erwarte ich von Ihnen ... Sollten Sie Unterstützung benötigen, werde ich tun, was ich kann.“

An Versäumnisse des Vorgesetzten erinnern

Wenn der Mitarbeiter versucht, Sie zu verunsichern, damit Sie ein schlechtes Gewissen bekommen, können Sie Verständnis für Versäumnisse oder andere berechtigte Aspekte zeigen. Trotzdem sollten Sie sich nicht rechtfertigen und nicht weiter darauf eingehen:  

Beispiel An Versäumnisse des Vorgesetzten erinnern

„Das kann sein. Doch mittlerweile sehe ich durch meine Erfahrung als/ mit ... die Situation heute anders.“ 

Aggressionen

Wenn Ihr Mitarbeiter aggressiv wird, sollten Sie nicht vorschnell reagieren. Atmen Sie erst einmal durch und warten Sie einige Sekunden ab. Zeigen Sie Ihre Bestürzung darüber und beschreiben Sie Ihre Gefühle damit. Fragen Sie nach den Gründen und geben Sie Ihren Eindruck über seine Gefühle wieder. Schlagen Sie gegebenenfalls einen anderen Termin vor:  

Beispiel Aggressionen

„Ich kann mir vorstellen, dass Sie das verärgert. Sie sind bestimmt so verärgert, weil ... ?“

„Bei allem Verständnis für Ihre Betroffenheit. In dieser Form können wir das Gespräch nicht fortsetzen. Ich schlage vor, wir machen … und setzen das Gespräch am ... fort, um zu sehen, wie ...“

Festgefahrene Situationen entschärfen

Wenn Spannungen zwischen zwei Gesprächspartnern auftreten, blockieren sie die Lösungsfindung. Spannungen entstehen in der Regel auf der Beziehungsebene, die von Verhaltensweisen, Tonfall und Körpersprache dominiert wird. Deshalb können sie auch nur dort abgebaut werden. Der Trainer und Moderator Stefan Bartel beschreibt in seinem Buch „1x1 der Kommunikation für Führungskräfte“, wie Spannungen schrittweise abgebaut werden können.

Mit einer offenen Körpersprache und dem richtigen Ton vermitteln Sie, dass Sie an einer Lösung interessiert sind. Zeigen Sie, dass Sie Ihren Mitarbeiter verstehen wollen. Wiederholen Sie dazu sinngemäß die Aussage Ihres Gesprächspartners – ohne diese zu kommentieren. Diese Gesprächstechnik wird auch Spiegeltechnik genannt:

Beispiel Festgefahrene Situationen entschärfen

„Wenn ich Sie richtig verstehe, dann ist Ihnen wichtig, dass ...“

„Sie meinen also, dass ...“

„Was Sie sagen, fasse ich folgendermaßen auf: ...“

Wenn Ihr Mitarbeiter Ihre Wiederholung bejaht, können Sie sagen, dass Sie froh darüber sind, Ihren Mitarbeiter richtig verstanden zu haben. Damit schaffen Sie eine Gemeinsamkeit, worauf das weitere Gespräch aufbauen kann.

Oder Sie thematisieren ausschließlich die Beziehungsebene: Was würde eine außenstehende Person wahrnehmen? Wie wirken beide Gesprächspartner? Als Führungskraft könnten Sie sagen:  

Beispiel Festgefahrene Situationen entschärfen

„Ich habe den Eindruck, wir reden aneinander vorbei. Geht's Ihnen auch so?“

„Ich habe das Gefühl, wir verstehen uns im Augenblick nicht. Empfinden Sie ähnlich?“

„Kann es sein, dass ich Sie verletzt habe? Wenn ja, dann tut mir das leid.“

Bestätigt Ihr Gesprächspartner Ihren Eindruck, bestätigen Sie diese Gemeinsamkeit wieder und machen dann eine Pause. Das schafft eine entspannte Atmosphäre, um Einsicht und Akzeptanz vonseiten des Mitarbeiters zu erreichen.

Kommt das Gespräch nicht voran, dreht es sich im Kreis oder droht es zu scheitern, dann kann eine längere Pause helfen, oder Sie vertagen das Gespräch. So bekommt der Mitarbeiter die Chance, seinen Standpunkt zu überdenken.  

Eigene Emotionen steuern

Personalgespräche sind schwierig, wenn die Führungskraft emotional betroffen ist. Verschiedenste Gefühle können sie belasten. Das können sein:

  • Mitleid mit dem Betroffenen;
  • Angst, ihn zu verletzen oder zu enttäuschen;
  • Verlegenheit;
  • Befürchtung, sich unbeliebt zu machen oder
  • Unsicherheit bezüglich des beurteilten Verhaltens.

Gerade bei kritischen Gesprächen ist die Selbststeuerung und Selbstkontrolle deshalb erfolgsentscheidend und Basis für einen professionellen Umgang mit Mitarbeitern. Denn wer im Affekt handelt oder unüberlegt vorgeht, riskiert Missverständnisse, Fehldeutungen oder eine Eskalation der Situation.

Selbststeuerung in drei Schritten

Helmut Hofbauer und Brigitte Winkler zufolge entsteht Selbststeuerung in folgenden Schritten:

Situation und eigene Gefühle wahrnehmen:

Was geschieht gerade? Was löst die Situation in mir aus?

Es hilft, diese Fragen für sich zu beantworten und die Erkenntnisse dazu ernst zu nehmen. Denn nun können Sie Ihre Emotionen akzeptieren und auf Distanz zu ihnen gehen, um angemessen zu reagieren.

Eigene Bedürfnisse und Interessen wahrnehmen:

Was beabsichtige ich mit diesem Gespräch? Was brauche ich, um das Gespräch gefasst abzuschließen?

Wenn Sie über diese Fragen nachdenken, kann das bereits einen Teil Ihrer Unsicherheit beseitigen, ohne dass Sie sich überlegt haben, wie Sie vorgehen werden.

Entscheidungen treffen:

Wie kann ich meine Emotionen steuern? Wie sollte ich reagieren? Was genau will ich thematisieren?

Wählen Sie schließlich aus Ihrem Repertoire an Reaktionen und Verhaltensweisen solche, die Sie als notwendig beurteilen.

Diese drei Schritte können Sie auch während eines Gesprächs durchgehen. Nehmen Sie sich dazu eine kurze Pause, zum Beispiel um sich etwas zum Trinken zu holen. Oder Sie können sie verbalisieren:

Beispiel Selbststeuerung

„Um ehrlich zu sein, ärgere ich mich zunehmend über den Verlauf unseres Gesprächs. So kommen wir beide nicht weiter. Um wieder sachlicher zu werden, sollten wir unsere Unterhaltung morgen fortführen.“

„Ich habe das Gefühl, dass diese Situation Sie emotional stark belastet. Ich kann verstehen, dass Sie ... . Damit Sie Ihr Projekt weiterführen können, möchte ich Ihnen gerne anbieten ...“

„Wir sind an einen Punkt gelangt, an dem ich gerne eine Pause machen würde. So kann ich die angesprochenen Aspekte überdenken. Ich halte es für sinnvoll, wenn auch Sie das Gesagte reflektieren.“

Praxis

Sich auf die Mitarbeiterreaktion vorbereiten

Notieren Sie Ihre Eindrücke zur Vorgeschichte des Mitarbeiters, mit dem Sie ein kritisches Personalgespräch führen werden, um sich so gut es geht auf das Mitarbeitergespräch vorzubereiten:

  • Welche Zusammenhänge und Hintergründe haben zur aktuellen Situation geführt?
  • Notieren Sie Ihre Eindrücke zu Ihrer Beziehung zum Mitarbeiter: Welche Probleme gab es auf der Beziehungsebene?
  • Notieren Sie Ihre Eindrücke zum Mitarbeiterverhalten im Berufsalltag.
  • Spielen Sie mögliche Reaktionen Ihres Mitarbeiters durch. Beziehen Sie eher ungewöhnliche Reaktionen Ihres Mitarbeiters ein. Welche Reaktion wäre für Sie am unangenehmsten?

In der folgenden Vorlage haben wir Reflexionsfragen zur Vorgeschichte, Beziehung und zum Mitarbeiterverhalten zusammengestellt.

Formulierungsbeispiele für die Antwort auf typische Mitarbeiterreaktionen

Versetzen Sie sich in die Situation Ihres Mitarbeiters: Wie könnte er auf Ihr Anliegen reagieren?

In der folgenden Vorlage finden Sie Formulierungsbeispiele, wie Sie antworten können.

Eigene Emotionen steuern

Wenn Sie Ihre Emotionen kontrollieren, vermeiden Sie Missverständnisse, Fehldeutungen oder eine Eskalation der Situation.

  • Gehen Sie die Schritte zur Selbststeuerung in der folgenden Vorlage vor einem Gespräch durch.
  • Führen Sie sich Ihre Haltung bezüglich der Beziehung zwischen Ihnen und dem Mitarbeiter vor Augen: Was stellen Sie bei sich oft oder hin und wieder fest?
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