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Krisenmanagement

Jede Krise hat drei Phasen

Eine Krise kommt nicht plötzlich. Sie entwickelt sich – mal schneller, mal langsamer. Einer Insolvenz geht eine Unternehmenskrise voran, die sich aus drei Phasen zusammensetzt:

  1. Die Strategie stimmt nicht mehr.
  2. Gewinne brechen ein und Verluste werden angehäuft.
  3. Die Finanzmittel werden knapp, Zahlungsunfähigkeit droht.

Das Problem ist, dass nur schwer erkennbar ist, wenn die Strategie nicht mehr stimmt, also die erste Phase einsetzt. Die Krisensymptome sind schwach ausgeprägt. Dabei haben die Unternehmen hier oft noch genügend Handlungsspielraum, um gegenzusteuern. Je weniger das geschieht, desto mehr baut sich der Handlungsdruck auf. Und am Ende gibt es fast keine Alternativen mehr, um dem Gang zum Insolvenzrichter zu entgehen. Die folgende Grafik zeigt diese Zusammenhänge auf:

Krisenarten und Krisenverlauf
[Quelle: Roland Berger Strategy Consultants]

Am Anfang stehen strategische Defizite in der Geschäftsstruktur und Marktposition. Denn kranke Unternehmen zeigen folgende Symptome:

  • Fast alle Unternehmen sind in ihrem Marktsegment nur Mitläufer.
  • Sie entwickeln zu wenige Wettbewerbsvorteile.
  • Ein Großteil des Umsatzes wird in nur einem Geschäftsfeld gemacht.

Besonders riskant ist auch, wenn das Produktportfolio erweitert werden soll. So wollte der Flugzeugbauer Dornier-Fairchild sein Produktangebot ausbauen, nachdem er mit dem Dornier 328 sehr erfolgreich war. Doch das ging gründlich schief. Mehrer Milliarden Euro an Entwicklungskoten wurden in den Sand gesetzt und am Ende musste 2002 die Insolvenz angemeldet werden.

Noch ein Risikofaktor: Mergers & Acquisitions. Gehen zwei Unternehmen zusammen, dann wird das vom Management als strategisch weitsichtig verkauft. Produktpaletten würden sich ideal ergänzen, Skaleneffekte würden für mehr Effizienz sorgen und beim Kosten sparen helfen. Doch häufig passiert genau das Gegenteil: Die Unternehmen finden nicht zusammen, die Mitarbeiter wehren sich, das Image leidet und am Ende steht eine verlustreiche Scheidung oder ein Verkauf. Bekannteste Beispiele sind hier Daimler und Chrysler, BMW und Rover oder Allianz und die Dresdner Bank. Und was aus Schaeffler und Continental wird, ist (Ende 2009) noch offen.

Beispiel Arcandor bzw. KarstadtQuelle AG

Der Essener Warenhauskonzern befindet sich seit 2001 fast permanent in der Krise – und musste schließlich 2009 Insolvenz anmelden. Neben der allgemeinen Einzelhandelskrise fanden die verantwortlichen Manager im Konzern kein Rezept und keine Strategie, um den Niedergang aufzuhalten. Als strategische Fehler und Defizite werden beklagt:

  • zu breites Warensortiment in den Verkaufshäusern von Karstadt und bei Quelle,
  • nicht mehr zeitgemäße Einrichtung und Gestaltung der Karstadt-Warenhäuser,
  • zu später Einstieg in das Internet als Vertriebsweg, der das breite Katalog-Geschäft bei Quelle ablöst,
  • verkrustete Holding-Strukturen mit Managern, die vom Einzelhandel, Versandhandel, den Kunden und den Bedingungen vor Ort zu wenig verstanden.

Nachdem sich die Situation 2004 dramatisch zuspitzte und die Zahlungsunfähigkeit drohte (Phase 3), gelang die vorläufige Rettung nur dank des Verkaufs von Verlustbringern und von Immobilien. So hatte man wieder etwas Handlungsspielraum gewonnen (zurück in Phase 1).

Doch auch die anschließende strategische Verlagerung auf das Tourismusgeschäft mit Thomas Cook brachte nicht die Rettung. Das Management fand kein Konzept, um den Niedergang der geschichtsträchtigen Warenhaustochter Karstadt und des Versandhandels von Quelle zu retten.

Auch wenn im Jahr 2006 noch einmal ein Gewinn verbucht wurde, schlitterte der Konzern danach wieder in die Krise. Die Schulden stiegen an und im Juni 2009 musste der Konzern endgültig Insolvenz anmelden, da keine Bank mehr bereit war, Geldmittel zur Verfügung zu stellen und auch der Staat nicht bürgen wollte.

In kleinen Unternehmen fehlt es oft an der Managementkompetenz

Manche Ursachen für Krisen zeigen sich schon in den einfachsten Dingen: Vielen Unternehmern fehlt es schlichtweg an betriebswirtschaftlichen Kenntnissen. Sie haben eine große fachliche Kompetenz, sind aber nicht in der Lage, ein Unternehmen zu führen. Sie begehen handwerkliche Fehler im Bereich Rechnungswesen und Organisation. So haben manche Unternehmer keine Buchführung oder ordentliche Finanzplanung. Da werden Außenstände nicht rechtzeitig eingetrieben oder unnötige Lagerbestände aufgebaut (hohes Umlaufvermögen). Weitere Managementfehler sind:

  • Planungsfehler,
  • Kalkulationsfehler bei Aufträgen,
  • falsche Einschätzung von Markt- und Kundenbedürfnissen,
  • fehlende Investitionsplanung,
  • Qualitätsmängel bei Produkten oder Dienstleistungen,
  • veraltete Produkte oder
  • nicht erkannte Markttrends.

Welche strategischen Risiken könnten für Ihr Unternehmen eine Rolle spielen. Überprüfen Sie die Situation Ihres Unternehmens und die Bedingungen in Ihrer Branche anhand der folgenden Kriterien.




Mit der strategischen Krise kommt die operative Krise

In guten Zeiten, wenn die Wirtschaft und die Branche Zuwächse verzeichnen, lassen sich solche Fehler kaschieren. Wenn die Rahmenbedingungen schlechter werden und wenn einem die Konkurrenz im hart umkämpften Markt heftig zusetzt, dann werden sie existenziell.

Wird die strategische Krise nicht überwunden, ist es meistens nur eine Frage der Zeit, bis das Unternehmen in die Phase der operativen Krise oder der Ergebniskrise kommt. Diese spiegelt sich in spezifischen Kennzahlen wieder:

  • Umsätze und Gewinne gehen zurück,
  • Kunden wandern ab,
  • die Neukundengewinnung kommt nicht hinterher,
  • Qualitätsmängel stellen sich ein,
  • die Zahl der Ladenhüter nimmt zu,
  • es kommen keine innovativen Produkte nach,
  • die Mitarbeiterzufriedenheit sinkt.

Wenn sich das über einen längeren Zeitraum hinzieht, dann ist die dritte Phase kaum noch abzuwenden. Umsätze und Gewinne brechen so stark ein, dass der Cashflow leidet und mehr Geldmittel abfließen als zufließen. Teure Fehlinvestitionen verschärfen die Situation noch. Am Ende droht Zahlungsunfähigkeit.

Besonders heikel ist, wenn man selbst keine Fehler macht, aber die Kunden einfach nicht bezahlen oder bereits zahlungsunfähig sind. Kleine und kapitalschwache Unternehmen sind dann schnell und unmittelbar von der Insolvenz selbst betroffen. Als schwächstes Glied der Kette gehen die Betriebe in Vorleistungen, erhalten dann ihr Geld für abgeschlossene Aufträge erst spät oder gar nicht. Durch Zahlungsrückstände oder Zahlungsausfälle entsteht eine Liquiditätskrise. Die Unternehmen fallen wie Domino-Steine eines nach dem anderen in die Pleite, wenn ein großer Hauptkunde am Ende der Wertkette in Schwierigkeiten steckt.

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