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Profit-Center

Koordination und Steuerung der Profit-Center

Profit-Center haben einen eigenen großen Verantwortungsbereich – müssen aber auch zentral koordiniert und gesteuert werden. Denn sie sollen nicht nur ihre eigenen Profit-Ziele erreichen, sondern auch die Ziele des Gesamt-Unternehmens. Deshalb braucht es gemeinsame Zielvereinbarungen, langfristige Investitionen, Koordination und Marketingplanung. Hier erfahren Sie, welche Aufgaben und Besonderheiten damit verbunden sind.

Ziele aus Sicht des gesamten Unternehmens erreichen

Da Profit-Center wie eigenständige Unternehmen agieren sollen und so bewertet werden, kann eine innerbetriebliche „Wettbewerbssituation“ entstehen, die aus Sicht des Gesamtunternehmens zu Verzerrungen oder Schäden führt. Aus diesem Grund sollten Profit-Center nicht nur nach den Kennzahlen Gewinn oder Rentabilität, sondern auch nach anderen Leistungsindikatoren und Kennzahlen geführt und gesteuert werden. Damit werden zwar die freie Entscheidungsgewalt und Gestaltungsmöglichkeiten des Profit-Centers eingeschränkt – aber zum Wohle des Gesamt-Unternehmens und damit auch der einzelnen Profit-Center.

Welche Indikatoren und Kennzahlen zur Bewertung oder Steuerung eines Profit-Centers genutzt werden, hängt von der übergeordneten Zielsetzung und der Strategie des Unternehmens ab. Zentrale Aufgabe der Geschäftsleitung ist es, Zielkonflikte zwischen dem Unternehmen und seinen Profit-Centern zu erkennen und einen Ausgleich zu finden.

Cashflow des Profit-Centers

Die Geschäftsleitung des Gesamtunternehmens und die Leitung des Profit-Centers brauchen verlässliche Erfolgsparameter, Leistungsindikatoren und Kennzahlen, die zeigen, ob die Ziele des Profit-Centers erreicht und die Rahmenbedingungen und Ziele des gesamten Unternehmens eingehalten und verfolgt werden. Neben dem Gewinn und Operating Profit ist das oft der sogenannte freie Cashflow des Profit-Centers. Er wird vereinfachend folgendermaßen ermittelt:

Umsatzeinzahlungen durch externe Kunden

− Auszahlungen, die durch den Umsatz mit externen Kunden direkt verursacht sind

= operativer externer Cashflow

+ Umsatzeinzahlungen von internen Leistungseinheiten (Profit-Center, Service Center) als interne Kunden

− Auszahlungen an interne Leistungseinheiten

− Umlagen an zentrale Bereiche

− Auszahlungen an externe Lieferanten

= operativer Cashflow

+ Einzahlungen aus dem Verkauf von Anlagevermögen

− Auszahlungen aus dem Kauf von Anlagevermögen

= freier Cashflow des Profit-Centers

Profit-Center, die ausschließlich interne Bereiche als Kunden haben, haben keinen operativen externen Cashflow. Der wird ihnen durch interne Verrechnungspreise zugerechnet, die sie für ihre Leistungen den internen Kunden in Rechnung stellen können.

Dieses Rechenschema macht deutlich, dass die Cashflow-Rechnung für Profit-Center zu einem großen Teil buchhalterisch oder virtuell erfolgt. Es muss dazu keine echten Zahlungsströme geben. Ausnahme: die Profit-Center sind auch rechtlich selbstständige Unternehmen, die steuerpflichtig sind.

Investitionen ins Anlagevermögen und in die Zukunftsfähigkeit bewerten

Neben der Steuerung über den Cashflow müssen auch Bestands- oder Vermögenspositionen in Betracht gezogen werden, wenn es um die langfristige Beurteilung von Profit-Centern geht. Denn diese sind Ausdruck der Investitionen eines Profit-Centers. Und daran sollte die Profit-Center-Leitung ein Interesse haben, um intern und extern langfristig wettbewerbsfähig zu sein – und nicht nur kurzfristig die Kosten zu senken, um den Gewinn zu erhöhen.

Das gilt insbesondere dann, wenn das Profit-Center weitgehend wie ein eigenständiges Unternehmen agiert und beispielsweise eine eigene interne Bilanz erstellt. Dann muss geklärt werden, wie Anlagegüter, Lagerbestände, immaterielle Güter (Rechte und Patente), Gebäude, Finanzanlagen, Forderungen oder Rückstellungen behandelt werden und wie sie den einzelnen Profit-Centern zugerechnet werden. Mögliche Bewertungskriterien mit Blick auf die Zukunftssicherung können sein:

  • Bewertung des Profit-Centers nach Gewinn und Cashflow ohne Abschreibungen und Investitionen
  • Investitionen werden zentral verantwortet und über einen individuellen Umlageschlüssel auf die Profit-Center verteilt
  • Investitionen werden gesondert im Rahmen der Budgetplanung betrachtet
  • Profit-Center werden anhand zukünftiger Wertbeiträge und Cashflows bewertet, in die Investitionen in die Wettbewerbsfähigkeit mit einbezogen werden (zum Beispiel nach der Methode Discounted Economic Added Value)

Strategische Ziele und Kennzahlen zur Steuerung von Profit-Centern

Zur Steuerung eines Profit-Centers durch die Geschäftsleitung und durch die Leitung des Profit-Centers selbst, sollten nicht nur finanzielle Kennzahlen herangezogen werden. Um die gesamte Leistungsfähigkeit zu messen und zu beurteilen, bietet sich das Konzept der Balanced Scorecard an. Damit werden strategische Ziele und Kennzahlen genutzt, die beispielsweise das Verhältnis zu den (externen und internen) Kunden, die Kundenzufriedenheit, die Effizienz der Prozesse, Produktivität und Durchlaufzeit, die Leistungsfähigkeit der Mitarbeiter, Lernerfolge oder die Innovationskraft des Profit-Centers beschreiben und solche Leistungen bewertbar machen.

Hinweis Balanced Scorecard für Profit-Center

Wie Sie für ein Profit-Center eine Balanced Scorecard entwickeln, erfahren Sie im Handbuch-Kapitel Balanced Scorecard.

Besonderheiten der Koordination von Profit-Centern

Aufgrund der typischen Problemlagen einer Profit-Center Organisation ist es wichtig, einige Besonderheiten bei der Kennzahlenauswahl und Steuerung zu beachten. Mit der Einrichtung von Profit-Centern will ein Unternehmen seine Komplexität verringern. Dazu werden Aufgaben an die „Black Box Profit-Center“ delegiert, die in ihrem kleineren und flexibleren Rahmen diese Aufgaben besser erfüllen kann. Da jedes Profit-Center aber wie ein eigenständiges Unternehmen agiert, muss die Gesamtunternehmensleitung mehr Aufmerksamkeit darauf richten, Interessenkonflikte der Profit-Center untereinander auszugleichen. Der Koordinationsaufwand steigt. Konflikte können dabei entstehen durch:

  • Profit-Center konkurrieren um knappe Leistungen zentraler Bereiche. Es müssen Regeln entwickelt werden, nach denen die Leistungen zugeteilt werden; zum Beispiel im Rahmen der Budgetplanung.
  • Wenn Profit-Center Leistungen untereinander austauschen, müssen Verrechnungspreise gefunden werden. Aber auch Fragen der Qualität von Leistungen, Konsequenzen bei Leistungsstörungen oder beim Nichteinhalten von Vereinbarungen zwischen den Profit-Centern müssen geregelt werden. Beispiel: Was passiert, wenn ein Profit-Center immer wieder mangelhafte Teile an seine internen Kunden liefert, weil es Kosten gespart hat?
  • Ähnliche Fragen treten im Verhältnis der Profit-Center zu zentralen Bereichen auf: Wie werden Kosten umgelegt? Wie wird das erforderliche Qualitätsniveau der zentralen Bereiche sichergestellt? Beispiel: Die zentrale IT hat viele Mitarbeiter, aber wenn ein Rechner im Profit-Center nicht funktioniert, braucht es Tage, bis der wieder läuft.
  • Was passiert bei unvorhergesehenen Situationen? Inwieweit sind die Profit-Center verpflichtet, sich dann gegenseitig zu helfen? Beispiel: Ein Profit-Center hat sehr viele Aufträge; muss es davon welche an andere Profit-Center abgeben, die wenig zu tun haben?

Maßnahmen zur zentralen Koordination von Profit-Centern

Um solche Probleme zu vermeiden und die damit verknüpften Fragen zu beantworten, kann die Geschäftsleitung gemeinsam mit der Leitung der Profit-Center folgende Maßnahmen vorsehen.

Regeln der Zusammenarbeit festlegen

Zentrale Aufgabe der Unternehmensleitung ist es, für solche Konfliktpotenziale im Vorfeld Lösungen zum Ausgleich und Regeln für den Umgang miteinander zu entwickeln. Eine Möglichkeit dafür ist, dass sich alle Leiter der Profit-Center und der zentralen Bereiche regelmäßig treffen, gemeinsam Lösungen entwickeln und für alle verbindlich festlegen.

Leitbild vorgeben

Darüber hinaus sollte die Unternehmensleitung allgemeine Regeln im Sinne von Leitbildern oder einer Profit-Center-Philosophie für den Umgang miteinander formulieren und einfordern. Daran muss sich dann die Struktur der Organisation und der Profit-Center orientieren. Beispielsweise könnte eine Leitbild-Aussage lauten: „Wir beliefern alle internen Kunden mit derselben Qualität wie externe Kunden. Wird das nicht erreicht, gelten dieselben Konsequenzen.“

Darüber hinaus muss das Leitbild deutlich machen, dass es letztlich um den Erfolg des Gesamtunternehmens geht: „Alle Profit-Center tragen vor allem dazu bei, dass der langfristige Erfolg des Unternehmens insgesamt sichergestellt ist.“

Sanktionen bei Nichterfüllung oder Mängeln festlegen

Damit die Qualität bei innerbetrieblichem Leistungsaustausch sichergestellt wird, müssen Sanktionen im Vorfeld festgelegt werden. Diese können den Charakter von Geschäftsbedingungen haben. Die liefernden Profit-Center müssen mangelhafte Lieferteile nachbearbeiten und den finanziellen Schaden übernehmen. Die Profit-Center-Leitung muss sich für den geringeren Gewinn und die Zielverfehlung in punkto Qualität vor der Geschäftsleitung erklären.

Darüber hinaus können finanzielle Anreize zur Steuerung der Profit-Center genutzt werden. Die Profit-Center-Leitung (und gegebenenfalls auch die Beschäftigten) erhalten Prämien, wenn die Profit-Center-Ziele der Profit-Center-Scorecard erreicht werden. Diese Anreize müssen aber so ausgestaltet sein, dass die Ziele des Gesamtunternehmens ebenfalls verfolgt werden.

Verhandlungsprozesse festlegen

Da viele Themen immer wieder ausgehandelt werden, sollten Regeln für ein anerkanntes Verhandlungsverfahren festgelegt werden. Dazu gehört beispielsweise:

  • Zeitpunkt und Zeitraum der Verhandlungen
  • Leitung der Verhandlungen und Teilnehmerkreis
  • Veröffentlichung der Ergebnisse, damit diese transparent sind und ihre Verbindlichkeit entfalten

Informationen und Transparenz sicherstellen

Damit die Profit-Center untereinander angemessen ihre Zusammenarbeit aushandeln können, brauchen Sie Informationen. Diese müssen sichtbar machen, was das eigene Profit-Center leistet, aber auch, was andere Profit-Center tun und was sie planen und erreichen. Zudem müssen die Informationen die Sicht des Gesamtunternehmens wiedergeben. Denn die Profit-Center-Leiter müssen auf dieser Informationsgrundlage ihre eigenen Ziele und Erfolge mit denen der anderen Profit-Center und denen des Gesamtunternehmens abstimmen. Nur dann entstehen für alle gute Entscheidungen.

Gestaltung der Außenbeziehungen von Profit-Centern

In vielen Fällen werden Profit-Center eingerichtet, um einen engeren und direkteren Kontakt zu den Kunden des Unternehmens zu schaffen. Sie haben eine weitreichende Markt- und Kundenorientierung. Dann muss diese auch gemanagt werden. Dazu kann die Profit-Center-Leitung folgende Maßnahmen ergreifen:

Key Account Management nutzen

Profit-Center werden durch ein Key Account Management unterstützt. Dieses kann in die Profit-Center integriert oder auch übergeordnet auf der Ebene des Gesamtunternehmens eingerichtet werden. Aufgabe des Key Account Managements ist, die Kommunikation zwischen Profit-Center und wichtigen Schlüsselkunden zu verbessern. Außerdem kann es als direkter Ansprechpartner für den Kunden da sein nach dem Prinzip: „One Face to the Customer“.

Profit-Center-Strategie entwickeln

Damit Kundenorientierung und unternehmerischer Geist eines Profit-Centers gestärkt werden, sollte es ein eigenes Strategie- und Marketingkonzept entwickeln. Für das Strategiekonzept sollte die Profit-Center-Leitung die Stellung innerhalb des Unternehmens und in Bezug auf die externen Märkte und Kunden analysieren. Dazu kann sie die Stärken und Schwächen sowie die Chancen und Risiken identifizieren und beschreiben.

Die Leitung kann auch ein Benchmarking mit anderen Profit-Centern durchführen und eine Strategy Map entwickeln. Mit dem Strategiekonzept und der Strategy Map beschreibt das Profit-Center seine einzigartige Stellung und seine Erfolgsfaktoren. Dabei ist wichtig, sowohl die Stellung nach außen, als auch innerhalb des Unternehmens zu beschreiben. Ergebnis ist eine Profit-Center-Strategie für das Auftreten am externen Markt und für die Bedeutung innerhalb des Gesamtunternehmens.

Marketing betreiben

Das Marketingkonzept und der Marketingplan sollten – in Anlehnung an das Modell der vier Marketing-Ps – folgende Aspekte beinhalten:

  • Product: Welche Leistungen bietet das Profit-Center an – innerbetrieblich und für externe Kunden? Das Profit-Center stellt seinen eigenen Produkt- oder Dienstleistungskatalog zusammen und beschreibt den Nutzen für die Kunden- und Zielgruppe. Damit kann das Profit-Center gegenüber internen Kunden den eigenen Beitrag zur Wertschöpfung unterstreichen.
  • Price: Welche Preise werden angeboten? Das können innerbetriebliche Verrechnungspreise oder Preise für externe Kunden sein. Es wird eine Preisliste erstellt. Damit wird deutlich: „Leistung hat seinen Preis und wir lassen uns auch mit externen Lieferanten messen.“
  • Place: Wie werden Kundenaufträge ausgelöst und abgewickelt? Hier kann gegenüber internen Kunden zum Ausdruck kommen: „Wir sind für dich da! So kannst du mit uns kommunizieren! Wir sind zuverlässig und bieten Service!“
  • Promotion: Wie zeigt das Profit-Center diese Leistungen gegenüber externen und internen Kunden? Dafür kann ein eigener Profit-Center Vertrieb eingerichtet werden. Außerdem können eigenständige Kommunikationsmittel wie Broschüren oder Leistungsbeschreibungen entwickelt werden. Wenn das Profit-Center am externen Markt auftritt, sind das die klassischen Werbeinstrumente. Gegenüber internen Kunden kann ein Profit-Center-Mitarbeiter „Werbung in eigener Sache“ machen.

Hintergrund dieser Marketing-Aktivitäten von Profit-Centern – auch wenn diese nur interne Kunden beliefern – ist: Aus Sicht des Gesamtunternehmens und der anderen Profit-Center steht es im Wettbewerb mit externen Lieferanten. Es kann also immer von Outsourcing oder Schließung bedroht sein, wenn die Geschäftsleitung meint: Für den Preis gibt es die Leistung extern besser. Eine unternehmerisch denkende und handelnde Profit-Center-Leitung wird dem immer entgegenwirken und das entkräften.

Praxis

Steuerung des Profit-Centers mit Kennzahlen

Prüfen Sie, über welche finanziellen und betriebswirtschaftlichen Ziele und Kennzahlen Sie die einzelnen Profit-Center steuern und koordinieren wollen. Nutzen Sie neben Umsatz, Kosten und Gewinn auch Indikatoren wie:

  • Cashflow
  • Economic Value Added
  • Investitionsbedarf

Mit den folgenden Excel-Vorlagen können Sie solche Kennzahlen und Leistungs- und Steuerungsparameter festhalten und nutzen.

Weitere Vorlagen finden Sie im Handbuch-Kapitel Strategisches Controlling.

Strategieplanung und Steuerung für das Profit-Center

Wenn Ihre Profit-Center eigenständig und erfolgreich am Markt agieren sollen, müssen Sie die Möglichkeiten schaffen, damit diese strategisch planen und handeln können. Die Planung und Steuerung kann mithilfe unterschiedlicher Methoden und Werkzeuge durchgeführt werden. Nutzen Sie folgende Vorlage für die Strategieplanung und das strategische Controlling.

Weitere Vorlagen sind in den folgenden Handbuch-Kapiteln erläutert und mit Vorlagen zur Planung und Steuerung ergänzt:

Koordination und Organisation der Profit-Center

Entwickeln und erläutern Sie mit der folgenden Vorlage, welche Methoden der Koordination in Ihrem Unternehmen bereits eingesetzt werden. Welche wären für eine Profit-Center Organisation aus Ihrer Sicht notwendig oder sinnvoll?

Marketing-Strategie und Marketingplan erarbeiten

Entwickeln Sie für Ihre Profit-Center, die sehr kundenorientiert arbeiten und einen eigenen Vertrieb haben, einen Marketingplan. Erarbeiten Sie aber auch mit den Profit-Centern, die nur interne Kunden haben, eine klare Botschaft ins Unternehmen. Botschaften können beispielsweise sein:

  • Das sind die Leistungen.
  • Die Verrechnungspreise sind angemessen und wettbewerbsfähig.
  • Wir bieten Service.

Eine Übersicht über die wichtigen Marketing-Maßnahmen können Sie mit der folgenden Vorlage entwickeln. Wichtig dabei ist: Alle Maßnahmen müssen zur Strategie und zum Marketingkonzept des Gesamtunternehmens passen.

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