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Projektmanagement

Leitlinien und Merkpunkte für erfolgreiches Projektmanagement

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„Wir bauen einen Telegrafenmasten zwischen Maine und Texas. Aber wir fragen uns nicht, ob Maine und Texas etwas zu besprechen haben.“ (H.D.Thoreau)

Kennen Sie das: Kräftig überzogene Termin- und Kapazitätsplanungen, Projektgruppenmitglieder, die einseitig Fach- bzw. Abteilungsinteressen über das gemeinsam zu erarbeitende Ziel stellen, ein mit strategischen Überlegungen vage begründeter Projektstopp mitten in einer intensiven Arbeitsphase, unergiebige und gleichzeitig zeitaufwendige Zwischenberichte und Präsentationen vor dem zuständigen Management oder Projektsteuerungsausschuss ...?

Anhand derartiger Symptome lässt sich erkennen, dass es einen Fehler, oftmals jedoch eine ganze Kette von Fehlern im Projektmanagement geben muss.

Um Projekte professionell zu managen, bedarf es der Berücksichtigung mehrerer Aspekte. Sie sind im Folgenden als Leitlinien mit besonderer Bedeutung dokumentiert. Voraussetzungen für erfolgreiches Projektmanagement sind demnach:

  1. Es muss eine schriftliche Vereinbarung („Projektauftrag“) zwischen dem Auftraggeber und den am Projekt beteiligten Personen bzw. Gruppen (Projektleitung, Projektteam) geben.
  2. Die Grundsätze der Zusammenarbeit zwischen Projekt und Linie müssen klar definiert sein.
  3. Das durchzuführende Projekt bedarf neben der personellen bzw. materiellen auch der ideellen Unterstützung durch den Auftraggeber (Unternehmensleitung, Vorgesetzte) im Sinne von Akzeptanz, Rückendeckung und Wertschätzung.
  4. Die für die Durchführung des Projekts notwendigen Schlüsselressourcen (Personal, Informationsquellen, Zeit, Geld) müssen verfügbar sein.
  5. Die Verantwortlichkeiten und Kompetenzen der Projektleitung sowie die Entscheidungsspielräume des Projektteams müssen eindeutig definiert sein.
  6. Die Projektziele müssen im Projektauftrag klar formuliert und anhand entsprechender Messkriterien überprüfbar sein. Sie müssen auf die Unternehmens- bzw. Geschäftsbereichsziele abgestimmt sein. Teilziele und Meilensteine müssen in der Projektbeschreibung dokumentiert werden.
  7. Das Projekt muss zeitlich terminiert sein.
  8. Für die Zusammenarbeit im Projektteam bedarf es eines ganzheitlichen, fach- und bereichsübergreifenden Denkens sowie der Identifikation der Mitglieder mit dem Projektziel, der Motivation zur kooperativen Zusammenarbeit, entsprechender Kommunikationsstrukturen sowie direkter und transparenter Informationswege.
  9. Bei komplexen Projekten sollte die Aufteilung in Teilprojekte erwogen werden. Deren Arbeit und Zielsetzung müssen auf das Gesamtprojektziel abgestimmt sein, im Rahmen von Teilprojektbeschreibungen geplant und dokumentiert sowie von den Teilprojektteams entsprechend umgesetzt und realisiert werden.
    Die Koordination und Vernetzung aller Teilprojekte sollte über eine Projekt-Steuergruppe gewährleistet werden.
  10. Der Projektabschluss sollte die Abnahme des Projektergebnisses durch den Auftraggeber, die Übergabe des Ergebnisses an den Nutzer sowie die Auflösung des Projektteams beinhalten.

Projektphasen

Folgende Projektphasen lassen sich im Allgemeinen spezifizieren:

  1. Vorphase
  2. Analysephase
  3. Konzeptphase
  4. Spezifikationsphase
  5. Entwicklungsphase
  6. Herstellphase
  7. Nutzungsphase
  8. Auslaufphase

Projektorganisation

Projektmanagement erfordert eindeutige Regelungen, wie es in der bestehenden Linienorganisation eingebettet ist.

Die Projektorganisation umfasst Regelungen zur Abwicklung von Projekten und für alle organisatorischen Einheiten, die mit der Planung und Durchführung von Projekten beauftragt werden.

Sinn und Zweck jeder Projektorganisation ist es, eine Regelung zu finden, Mitarbeiter verschiedener Fachbereiche oder Abteilungen in einer möglichst flachen Organisationsstruktur zusammenzufassen.

Die Projektorganisation ist aufgabenbezogen und daher lediglich auf Zeit angelegt, da mit dem Erreichen der Projektziele das Projekt beendet ist.

Die Funktionsfähigkeit des Projektmanagements hängt davon ab, dass alle Projektbeteiligten ihre Funktionen, ihre Verantwortung und Rechte kennen.

Was spricht für eine spezifische Projektorganisation?

Projekte benötigen nicht notwendigerweise eine spezifische Projektorganisation; sie können auch innerhalb vorhandener Strukturen durchgeführt werden. Die Vorteile sind: geringer Umstellungsaufwand, kurzer Dienstweg für Weisungen, guter Informationsfluss innerhalb einer Abteilung, klare Verhältnisse bezüglich der Aufgabenverteilung, Kompetenzen und Verantwortung.

Die Nachteile sind: Gefahr, dass im Zweifel das Tagesgeschäft Vorrang hat und das Projekt zurückgestellt wird oder unter Umständen im Sande verläuft. Projektverantwortlichkeit wird durch gleichzeitig wahrgenommene Linienfunktionen verwischt. Bereichsübergreifende Aspekte bei Entscheidungen werden nur selten berücksichtigt.

Auf spezifische Projektorganisation kann verzichtet werden, wenn die Aufgabenstellung wenig komplex und der Hauptteil der im Projekt zu lösenden Aufgaben in der jeweiligen Fachabteilung liegt. Für größere und komplexere Projekte, bei denen viele Bereiche beteiligt sind, empfiehlt sich dagegen eine spezifische Projektorganisation.

Projektleitung

Die Projektleitung bzw. der Projektmanager wird vom Auftraggeber bestimmt. Er plant, steuert, organisiert und überwacht den Arbeitsprozess des Projektteams, delegiert Aufgaben an zuständige Mitarbeiter und informiert das Management. Er tut alles, um das Projekt am Laufen zu halten und zu einem erfolgreichen Abschluss zu bringen.

Die Projektleitung sollte nur eine Person übernehmen, bei der – bezogen auf die soziale, methodische und fachliche Qualifikation – die größte Kompetenz im Team vermutet wird. Dies bedeutet natürlich nicht in allen Belangen das größte Fach- und Detailwissen, sondern ein profundes Querschnittswissen. Nicht der Experte ist gefragt, sondern der Generalist. Die Stärken sollten insbesondere im Bereich Sozial- und Prozesskompetenz liegen.

Die Projektleitung sollte ihr professionelles Handeln an folgenden Kriterien ausrichten:

  • Die Projektleitung versteht sich als Erster unter Gleichen. Entscheidungen werden moderiert, nicht angeordnet, da Notwendigkeiten für alle nachvollziehbar aus der Sache heraus entstehen und nicht, weil der Vorgesetzte das so will.
  • Sie versteht sich, bezogen auf das gemeinsame Ziel, als Dienstleister, der für bestmögliche Rahmenbedingungen sorgt, Abläufe koordiniert und wirksames Controlling ausübt.
  • Die Projektleitung überträgt Aufgabenbereiche (Arbeitspakete), deren Rahmen in beiderseitiger Absprache festgelegt wird, deren Inhalte jedoch gestaltet werden können und müssen.
  • Sie schafft zu jedem Zeitpunkt Transparenz über sich eventuell verändernde Rahmenbedingungen und den jeweils aktuellen Problemstatus.
  • Nicht zuletzt sollte sich die Projektleitung in hohem Maße mit dem Projekt im Allgemeinen und dem Projektziel im Besonderen identifizieren und bereit bzw. in der Lage sein, die Motivation der Mitglieder des Projektteams zu fördern und zu pflegen.
  • Die Projektleitung ist letztlich dafür verantwortlich, dass das Projektziel mit den zur Verfügung gestellten Mitteln in der festgesetzten Zeit in angemessener Qualität verwirklicht wird. Sie gewährleistet in diesem Sinne – neben der Planung und Moderation der Projektteamsitzungen – die Zielorientierung der Arbeit, die regelmäßige Reflexion des Arbeits- und des Teamprozesses, die Bearbeitung und Klärung von Konflikten sowie die Ergebnissicherung, die Dokumentation und den Abschluss des Projekts.

Projektgruppe und Projektteam

Die personelle Zusammensetzung eines Projekts bestimmt sein Innovationspotenzial und die Wahrscheinlichkeit eines erfolgreichen Transfers der Ergebnisse in die Alltagsarbeit ganz entscheidend mit. Die Auswahl und Benennung der Projektmitarbeiter sowie deren Auftrag zur Mitarbeit erfolgt in der Regel durch den Auftraggeber, das heißt, die Unternehmensleitung, den Vorstand oder – bei bereichsinternen Projekten – durch die Abteilungsleitung bzw. den Vorgesetzten.

In diesem Zusammenhang müssen auch die für das Projekt zur Verfügung gestellte Arbeitszeit sowie die entsprechende Entlastung bzw. Freistellung der Mitarbeiter von ihrer Regelarbeit geklärt werden. Leitfragen für die Bildung von Projektgruppen könnten sein:

  • Wer muss bzw. sollte hinsichtlich der Aufgabe in das Projekt involviert werden? Wer hat mit diesem Bereich oder Problem zu tun? Wer ist ggf. von den Ergebnissen betroffen?
  • Wer muss bzw. sollte teilnehmen im Blick auf die für eine erfolgreiche Durchführung erforderlichen Qualifikationen? Wie kann die nötige Fachlichkeit (Expertenwissen) in das Projekt integriert werden?
  • Wer sichert die Koordination des Projektes mit den Entwicklungen in der (Regel-) Organisation?
  • Wer verfügt über wichtige Informationen und Kontakte? Wer hilft, die Verbindung zu wichtigen Interessengruppen herzustellen?
  • Wie steht es um die Fähigkeiten der potenziellen Projektmitarbeiter hinsichtlich Kooperation und Kommunikation?
  • Gibt es projekterfahrene Mitarbeiter, die zuvor bei ähnlich gelagerten Projekten mitgearbeitet haben? Wie kann deren Erfahrung in das Projekt integriert werden?

Für die konkrete Zusammensetzung des Projektteams gilt es, folgende Kriterien zu beachten:

  • Größe: Das Team bzw. die Gruppe sollte nicht zu groß sein (maximal 5 bis 8 Personen).
  • Betroffenheit: Die Vertretung aller wesentlichen, vom Projekt betroffenen Gruppen sollte gewährleistet sein.
  • Fachpromotoren: Kenner der Materie und Experten sollten ins Projektteam integriert werden und dort ihr Wissen zur Verfügung stellen.
  • Machtpromotoren: Menschen mit Entscheidungskompetenz bzw. sehr guten Zugängen zu Entscheidungsstrukturen, die durch ihre Rolle und Funktion innerhalb und außerhalb der Organisation autorisiert sind, sollten ebenfalls im Projektteam repräsentiert sein.
  • Sozialpromotoren: Mitarbeiter mit großer Akzeptanz, guten Beziehungen und einem hohen informellen Einfluss innerhalb der Organisation, die für einen kommunikativen und von Zufriedenheit geprägten Verlauf des Projektes sorgen können, sollten mit dieser Kompetenz das Projektteam vervollständigen.

Das Fehlen nur eines dieser wichtigen Kriterien beeinflusst unter Umständen entscheidend die Arbeitsfähigkeit und den Erfolg des Projekts. Funktionierende Projektteams zeichnen sich in der Regel dadurch aus, dass neben den Betroffenen alle anderen Promotoren vertreten sind, wobei je nach Aufgabenstellung die Bedeutung unterschiedlich sein wird.

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