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Umgang mit Low Performern

Low Performer im Arbeitsverhältnis

Die meisten Low Performer entwickeln sich erst zu solchen. Instrumente wie die Stellenbeschreibung und ein Beurteilungssystem von Mitarbeiterleistung helfen, Low Performer zu erkennen. Wer noch die Ursachen für die Schlechtleistung kennt, kann die Mitarbeiterleistung steigern.

Die meisten Low Performer sind das nicht von Anfang an. Sie werden es erst im Laufe ihres Berufslebens. Deshalb ist das Erkennen von leistungsschwachen Mitarbeitern ein kontinuierlicher Prozess, der Führungs- und Organisationsinstrumente einschließt. Dafür muss zunächst der Erwartungsrahmen (Soll-Arbeitsleistung) in Form der Stellenbeschreibung festgelegt werden. Nach den darin enthaltenen Vorgaben können Leistungsniveau und die Qualität der Arbeit gemessen werden. Ein im Unternehmen etabliertes Beurteilungssystem ermöglicht es Vorgesetzten, regelmäßig, transparent und möglichst objektiv die Arbeitsleistung der Mitarbeiter zu bewerten und zu dokumentieren. Vor diesem Hintergrund sollten auch die Ursachen für die Schlechtleistung genau analysiert werden. Hier liegt oft der Schlüssel für eine angemessene Lösung.

Die Stellenbeschreibung

Stellenbeschreibungen sind ein wichtiges Führungs- und Organisationsinstrument für das Personalmanagement. Mit ihrer Hilfe wird strukturiert und verbindlich dokumentiert:

  • die Bezeichnung und Charakterisierung einer Stelle in einem Unternehmen
  • die einzelnen Aufgaben und Verantwortlichkeiten des Stelleninhabers
  • seine Kompetenzen, die er mitbringen muss
  • die Ziele, die erreicht werden sollen
  • die organisatorische Einbindung im Unternehmen mit Vorgesetzten und Führungsverantwortung

Weil die Erwartungen an den Mitarbeiter in der Stellenbeschreibung formuliert werden, ermöglichen diese Vorgaben, die Mitarbeiterleistung zu beurteilen. Voraussetzung ist, dass Stellenbeschreibung in Zusammenarbeit mit allen Vorgesetzten und Mitarbeitern sowie deren Vertretern (Betriebsrat) eingeführt werden und dass sie dann regelmäßig gepflegt, aktualisiert und genutzt werden.

Hinweis

Der Arbeitsvertrag sollte keine Stellenbeschreibung (ohne Änderungsvorbehalt) beinhalten. Für den Arbeitsvertrag eignet sich vielmehr eine abstrakte Aufgaben- und Funktionsbezeichnung (zum Beispiel Mitarbeiter/in Marketing & Kommunikation). So kann der Arbeitgeber dem Arbeitnehmer Aufgaben zuweisen, die der Tätigkeit entsprechen. So bleibt das Aufgabenspektrum flexibel.

Mitarbeiterleistung beurteilen

Regelmäßige Mitarbeiterbeurteilungen helfen Vorgesetzten, einen kontinuierlichen Überblick über die Mitarbeiterleistungen zu haben. Damit können Low Performer identifiziert und gegebenenfalls individuelle Maßnahmenpläne entwickelt werden.

Im Rahmen der Leistungsbeurteilung wird überprüft, ob ein zuvor gesetztes Ziel erreicht wurde. Meistens wird auch beurteilt, wie dieses Ziel erreicht wurde. Der Beurteilende beobachtet dazu das Verhalten, das Handeln und die Arbeitsergebnisse des Mitarbeiters, bewertet dies anhand eines Rasters und prüft, ob der Mitarbeiter die gesteckten Ziele erreicht.

In der Regel erfolgt die Leistungsbeurteilung durch den Vorgesetzten des Mitarbeiters. Im Dienstleistungs- und Warenverkauf sind außerdem Befragungen zur Kundenzufriedenheit, Testkäufe oder Testberatungen üblich.

Fehler bei der Leistungsbeurteilung

Wer Mitarbeiterleistung bewertet, kann sie falsch interpretieren, weil er externe Faktoren nicht berücksichtigt. Zum Beispiel können schlechte Verkaufszahlen aus der Kundenstruktur, der Größe des Verkaufsgebiets oder der Wirtschaftsentwicklung resultieren.

Eine weitere Gefahr bei der Einstufung von Mitarbeiterleistung liegt darin, dass Vorgesetzte entweder zur Mitte, zur Strenge oder zur Milde tendieren. Bei der Beurteilung sollten daher Indikatoren oder Beispiele herangezogen werden, die zeigen, ob und wie die vereinbarte Leistung erbracht wurde. Außerdem sollte der Mitarbeiter die Gelegenheit bekommen, Rückmeldung zur Einschätzung des Vorgesetzten zu geben. 

Was eine erfolgreiche Mitarbeiterbeurteilung ausmacht

Die Mitarbeiterbeurteilung oder Leistungsbeurteilung:

  • sollte regelmäßig stattfinden (jährlich oder im Abstand von maximal zwei Jahren): Wird eine schlechte Arbeitsleistung über einen längeren Zeitraum toleriert, ist eine Korrektur schwieriger durchzusetzen.
  • sollte standardisiert sein: Ein Kriterienkatalog mit mehrstufiger Werteskala („Die Anforderungen werden in ausgezeichneter Weise übertroffen“ bis „Die Anforderungen werden nicht erfüllt“) ermöglicht eine möglichst objektive, systematische und transparente Einstufung der Arbeitsergebnisse und des Verhaltens. Die Kriterien sollten bereichs- oder stellenspezifisch formuliert werden, damit die jeweiligen Mitarbeiter gut miteinander verglichen werden können.
  • sollte schriftlich fixiert werden, damit sie für andere und zu einem anderen Zeitpunkt nachvollziehbar ist.
  • sollte Vorteile für den Mitarbeiter haben: Er erhält regelmäßig Feedback, kann sich selbst besser einschätzen und Fehler korrigieren. Damit verbunden werden oft auch Personalentwicklungsmaßnahmen und Leistungsentgelte.
  • benötigt gegebenenfalls die Zustimmung vom Betriebsrat (§ 94 Abs. 2 Betriebsverfassungsgesetz): Tarifvertragliche Vorgaben sind zu prüfen.

Mitarbeiter nach der ABC-Methode bewerten

Eine einfache Methode, um regelmäßig Verhaltensweisen wie Engagement, Interesse oder Leistungsbereitschaft zu beurteilen, ist die ABC-Methode. Dieses Modell klassifiziert Mitarbeiter mit einem Rating-System nach guten, durchschnittlichen und unterdurchschnittlichen Leistungen. Auch wenn bei der Zuordnung der Mitarbeiter keine Klassifizierung nach guten oder schlechten Mitarbeitern erfolgt, ist die Klassifizierung von Mitarbeitern aus ethischer Sicht zu hinterfragen. Wichtig ist die Erkenntnis, dass aufgrund individueller Wertesysteme Beruf, Arbeit und Karriere bei jeder Person eine andere Priorität haben. Die Gewichtung sagt nichts über menschliche Qualitäten oder Charaktereigenschaften aus. 

Was für die Bewertung mit der ABC-Methode spricht

  • Es steht nicht der Mensch sondern seine Leistung und Qualifikation im Vordergrund.
  • Es werden die für das Unternehmen wertvollen Mitarbeiter „belohnt“, während „Wichtigtuer“ entlarvt werden.
  • Führungskräfte und Unternehmen können so auf unterschiedliche Gründe für das jeweilige Leistungsverhalten eingehen.
  • Der Unterschied zwischen „Nicht-Können“ und „Nicht-Wollen“ in der Leistungsbewertung ist in diesem Modell ein wichtiges Kriterium für eine möglichst objektive und faire Beurteilung.

Herbert Janssen, Die besten Mitarbeiter erfolgreich gewinnen, entwickeln und halten, 2012

Die ABC-Methode differenziert nach folgenden Leistungsklassen:

  • A-Mitarbeiter: Sie ziehen den „Karren“: Sie übertreffen ihre Ziele, zeigen starke Eigeninitiative und engagieren sich überdurchschnittlich.
  • B-Mitarbeiter: Sie laufen neben dem „Karren“ her: Sie erledigen ihre Aufgaben routiniert, machen keine Überstunden und fallen weder positiv noch negativ auf.
  • C-Mitarbeiter: Sie sitzen auf dem „Karren“ und lassen sich ziehen: Sie identifizieren sich nicht mit der Firmenphilosophie, halten andere von der Arbeit ab und haben „innerlich gekündigt“.

Worauf bei der Einteilung in ABC-Mitarbeiter zu achten ist

Eine Zuordnung muss vorsichtig erfolgen, da situationsspezifische und vorübergehende Gründe für die Einordnung verantwortlich sein können. Eine Zuordnung sollte also regelmäßig überdacht und neu vorgenommen werden. Jede der drei Gruppen A, B und C lässt sich außerdem weiter unterteilen.

A-, B- und C-Mitarbeiter sind auf allen Ebenen und Gehaltsklassen zu finden. Ein A-Mitarbeiter auf unterer Führungsebene kann für das Unternehmen wertvoller sein als eine höher gestellte B-Führungskraft.

Wer zu den besten Mitarbeitern gehört, unterscheidet sich je nach Bedürfnis und Anforderung des entsprechenden Unternehmens. Größe, Branche und Marktetablierung spielen dabei eine Rolle.

Ursachen für die Leistungsschwäche

Nicht immer ist es einfach, die Gründe für die Leistungsschwäche von Mitarbeitern zu identifizieren. Bestimmte Situationen, Umstände, Rahmenbedingungen und Anlässe lassen sie erst zu Low Performern werden. Dazu können gehören:

  • die Aufgaben oder die Position des Mitarbeiters entsprechen nicht (mehr) seinen Fähigkeiten oder Ambitionen
  • neue oder zusätzliche Aufgaben
  • Team- und Führungsumstände wie Mobbing, innerkollegiale Probleme, neue Kollegen oder mangelnde Führungskompetenz
  • Umstrukturierung oder Fusion des Unternehmens
  • individuelle Wünsche zur Arbeitszeitregelung oder Arbeitsorganisation bleiben unberücksichtigt
  • private Gründe oder vorübergehende Probleme wie Schicksalsschläge oder Suchtkrankheiten
  • schlechte Erfahrungen mit vorherigen Vorgesetzten
  • ungerechtfertigte Kritik oder unfaire Behandlung
  • neue Arbeitswerkzeuge, denen man sich nicht gewachsen fühlt
  • Enttäuschung über nicht erreichten Bildungsabschluss oder nicht beendete Qualifizierungsmaßnahme
  • Lebenswerte, die sich mit dem Alter verändert haben

Maßnahmen zur besseren Einschätzung der Mitarbeiter

Um die Situation und die Umstände besser einschätzen zu können, aber auch um (gemeinsam) Lösungswege zu finden, können Führungskräfte folgende Maßnahmen ergreifen:

  • Talentorientierte Qualifizierungsmaßnahmen und Fördermaßnahmen
  • angepasste Aufgabenverteilung
  • neue Aufgaben in einer Niederlassung oder Praktika
  • Rollenzuweisung im Team, Teamentwicklungsmaßnahmen oder Aufnahme in ein anderes Team
  • Job-Rotation
  • persönliche Unterstützung

Hinweis Auch Führungskräfte können Low Performer sein

In der Praxis kann eine C-Führungskraft schwerwiegendere Schäden als ein C-Mitarbeiter anrichten. Instrumente wie die Leistungsbeurteilung von Vorgesetzten sowie Austrittsgespräche (insbesondere Fragen zum Vorgesetztenverhältnis) können dabei helfen, diese Schwächen zu erkennen.

Exkurs: Mit der Dilts-Pyramide den Lösungsansatz erkennen

Um die Motive und Bedürfnisse der Mitarbeiter genauer zu hinterfragen, eignet sich die Analyse der neurologischen Ebenen, wie sie Robert Dilts beschrieben hat. Im ursprünglichen Ansatz von Dilts handelt es sich um fünf Ebenen:

Umwelt

Jedes Ereignis findet in einer bestimmten Umwelt statt. Das sind die Umgebung, der zeitliche und räumliche Kontext, die äußeren Umstände, die äußeren Auslöser. Die Ebene der Umwelt enthält alle äußeren Bedingungen, die auf eine Person einwirken. Umwelt ist sinnlich beschreibbar und kann mit den Fragen „Wo?“, „Wann?“, „Wer?“, „Mit wem?“, „Wer noch?“ in Erfahrung gebracht werden.

Verhalten

Die Ebene des Verhaltens bezieht sich auf alle Aktionen und Reaktionen einer Person, die von außen, durch andere Menschen, wahrnehmbar sind: das Verhalten dieser Person, ihr Tun, ihr Handeln, ihre Worte, ihre Stimmwahl, ihre Gestik, ihre Bewegungen, ihre Motorik, ihre Atmung. Auch Verhalten kann mit sinnes-spezifischen Begriffen beschrieben werden. Hier geht es um das „Was“: Was wird getan?

Fähigkeiten und Wissen

Fähigkeiten sind kognitive und emotionale Prozesse, die eine Person durchläuft, damit ein bestimmtes Verhalten möglich wird. Es geht um das Können, Denken und Fühlen und um das Bewusstsein über diese Fähigkeiten. Fähigkeiten und Fertigkeiten werden dabei mit Strategien und Meta-Programmen beschrieben. Die Frage dazu ist das „Wie“: Wie führt jemand Tätigkeiten aus, welche inneren Prozesse und Programme laufen ab? Fähigkeiten sind innere Prozesse, die von außen nicht direkt wahrnehmbar sind – alle Aussagen über die Ebene der Fähigkeiten und über höhere Ebenen bei anderen Menschen sind Interpretationen äußerer Beobachter.

Werte und Glaubenssätze

Die nächste Ebene sind die Glaubenssätze, die Überzeugungen, die Werte, die inneren Kriterien oder Vorurteile, die dem Handeln (bewusst und unbewusst) zugrunde liegen. Hier geht es um die Leitideen, die Menschen für wahr halten und die Menschen als Motive für den Einsatz ihrer Fähigkeiten anwenden. Menschen setzen Fähigkeiten, die sie besitzen, nur dann ein, wenn entsprechende Glaubenssätze und Kriterien vorhanden sind, die den Einsatz dieser Fähigkeiten erlauben. Glaubenssätze sind Interpretationen aus früheren Erfahrungen. Sie sind individuelle Theorien, warum etwas so und nicht anders ist. Diese Ebene wird erfragt durch: „Warum?“, „Wofür?“, „Was ist wichtig?“.

Selbstbild

Die fünfte Ebene ist die Ebene der Identität: Das Selbst-Bild und die Vorstellungen, die Menschen von sich als ganze Person in ihrem Verhalten, in ihren Fähigkeiten und in ihren Überzeugungen meist unbewusst mitkonstruieren. Identität ist eine hohe Ebene von Interpretationen: die Interpretation zahlreicher Interpretationen vergangener Erfahrungen. Identität kann auch als besonderes Glaubenssatz gedacht werden: ein Glaubenssatz, den Menschen auf sich selbst anwenden, das zentrale Modell über sich selbst. Die Frage dazu ist: „Wer bin ich (wenn ich diese Überzeugungen, Werte, Fähigkeiten, lebe)?“

Abbildung 1: Dilts-Pyramide mit fünf Ebenen
Abbildung 1: Dilts-Pyramide mit fünf Ebenen

Wer bei seinen Mitarbeitern analysiert, auf welcher Ebene eine Lösung ansetzen und wirksam werden kann, wird mehr Wirkung erzielen. Wichtig dabei: Veränderungen auf den höheren Ebenen sind schwerer zu erreichen und eine Veränderung auf einer Ebene zieht Veränderungen auf allen anderen Ebenen nach sich.

Praxis

Schritt 1: Mit Stellenbeschreibungen arbeiten

  • Wenn Sie in Ihrem Unternehmen noch nicht mit Stellenbeschreibungen arbeiten, planen Sie deren Einführung mithilfe der Tabellen auf der folgenden Arbeitsvorlage.
  • Notieren Sie namentlich, welche Mitarbeiter für welche Aufgaben verantwortlich sind.

Schritt 2: Kriterien zur Leistungsbeurteilung festlegen

  • Stellen Sie die für Sie relevanten Kriterien zur Leistungsbeurteilung aus der Übersicht der folgenden Vorlage zusammen.
  • Formulieren Sie die Kriterien möglichst konkret – passend zum Unternehmen und zur spezifischen Stelle. Nutzen Sie die Tabelle der folgenden Vorlage für das Gespräch zur Zielvereinbarung mit Ihrem Mitarbeiter/Ihrer Mitarbeiterin.

Schritt 3: Leistungskriterien messen

Stellen Sie auf der folgenden Vorlage Ihr Raster mit den relevanten Leistungskriterien und der Beurteilungsskala zusammen.

Schritt 4: Zu klärende Fragen (vor der Einteilung in Mitarbeiter-Gruppen)

  • Welche Funktionen sind erfolgskritisch für das Unternehmen?
  • In welchen Funktionen findet die größte Wertschöpfung statt?
  • Wo werden die Wettbewerbsvorteile, also Dienstleistungen und Produkte von morgen, entwickelt?
  • Was sind die Schlüsselpositionen im Unternehmen?

Schritt 5: Wichtige Mitarbeiter erkennen

  • Welche Mitarbeiter haben eine ausgezeichnete Performance und darüber hinaus Potenzial für komplexere Aufgaben?
  • Welche Kernkompetenzen benötigen welche Mitarbeiter?
  • Welche Anforderungen der Stelle sind erfolgsentscheidend?
  • Wer passt am besten zum Team und zum Vorgesetzten?
  • Was und wer tragen am meisten zur Wertschöpfung bei?
  • Welche Sozial- und Fachkompetenzen sind prioritär?

Machen Sie sich anhand der aufgeführten Fragen Notizen. In der folgenden Vorlage finden Sie Anregungen.

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