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Marketing-Controlling

Marketing Scorecard aus Balanced Scorecard und Marketing-Kennzahlen ableiten

Die Marketing Scorecard ist ein Kennzahlensystem, das zeigt, wie Indikatoren und Kennzahlen im Rahmen des Marketing-Controllings auf strategischer Ebene und auf operativer Ebene zusammenspielen. Der Vorteil: Die Marketing Scorecard und das Kennzahlensystem sind ein Grundgerüst, das logisch aufeinander abgestimmt ist. Damit wird klar, wozu Datenmessung und Datengenerierung beitragen. Wie ein spezifisches Kennzahlensystem in der Praxis entwickelt werden kann, zeigen wir an zwei Beispielen.

Für jede einzelne Marketingaktion immer wieder neue und spezifische Kennzahlen festlegen – das kann sehr aufwendig sein. Zumal auch die Erhebung und die Messung immer wieder aufs Neue organisiert und technisch umgesetzt werden müssen. Besser ist, wenn ein Kennzahlensystem als Grundgerüst zur Verfügung steht. Darauf kann das operative Marketing-Controlling mit seinen aktionsspezifischen Kennzahlen aufbauen. In einem solchen System lassen sich unterscheiden:

  • aktionsübergreifende, strategische Marketing-Kennzahlen und
  • aktionsspezifische, operative Marketing-Kennzahlen.

Marketing Scorecard für das Marketing-Controlling

Die folgende Abbildung 2 einer Marketing Scorecard zeigt ein Modell, wie Indikatoren und Kennzahlen im Rahmen des Marketing-Controllings auf strategischer Ebene und auf operativer Ebene zusammenspielen können. Diese Marketing Scorecard erfüllt die Anforderung an die Kontroll-, Informations- und Planungsfunktion des Marketing-Controllings.

Die Informationen und Kennzahlen, die im Rahmen der Radarfunktion und des Frühwarnsystems zusammengetragen werden, sind Grundlage für die Marketingplanung. Sie geben Hinweise, welche Zielrichtung das Marketing einschlagen sollte und wo Schwerpunkte liegen können.

Abbildung 2: Marketing Scorecard für das Marketing-Controlling
Abbildung 2: Marketing Scorecard für das Marketing-Controlling

Vier Dimensionen der Marketingziele auf strategischer Ebene

Für das Marketing-Controlling kommt es insbesondere darauf an, dass Marketingziele auf der strategischen und auf der operativen Ebene klar formuliert sind; diese müssen immer wieder aufeinander abgestimmt werden. Die Marketingziele auf der strategischen Ebene können unterschiedliche Aspekte betreffen. Eine Möglichkeit ist, diese an den vier Dimensionen der Balanced Scorecard auszurichten:

Finanzen

Finanzen, indem unmittelbar ertrags-, zahlungs- und renditewirksame Faktoren betrachtet werden wie beispielsweise: Umsatzentwicklung, Absatz, Auftragseingang, Deckungsbeiträge, Kundenwert

Kunden

Kunden, bei der die Beziehung zum Kunden und deren Sichtweise auf das Unternehmen und seine Leistungen betrachtet werden; hier können Sie Kennzahlen betrachten wie Marktanteil, Kundenzufriedenheit, Kundenbindung, Kundenloyalität, Beschwerderate

Prozesse

Prozesse, indem die Effizienz und Flexibilität des Marketings und der Marketing-Mitarbeiter betrachtet werden; stellen Sie Kennzahlen zusammen, die sichtbar machen, wie hoch die Marketing-Budgets sind, wie schnell einzelne Marketingaktionen geplant und umgesetzt werden oder wie viele Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter im Marketing damit betraut sind

Innovation

Innovation, indem die Fähigkeit des Marketings betrachtet wird, innovative Instrumente einzusetzen, neue Marketing-Projekte zu initiieren und erfolgreich durchzuführen oder Weiterbildung für die Marketing-Mitarbeiter zu betreiben

Marketing-Erfolg auf operativer Ebene messen und analysieren

Wenn die im Rahmen der Marketingplanung vorgesehenen Marketingaktionen durchgeführt werden, müssen auf der operativen Ebene für jede einzelne Aktion spezifische operative Marketingziele bestimmt und Kennzahlen daraus abgeleitet werden. Da dann vor allem die Messung und die Datengenerierung aufwendig sind, müssen hier Systeme installiert werden, über die das effizient erfolgen kann. Möglich ist beispielsweise eine Anbindung an ein ERP- oder Vertriebssystem, die Nutzung eines Data Warehouse oder direkte Befragungen oder Beobachtungen.

Diese Daten fließen in einen Plan-Ist-Vergleich ein. Die Abweichungen werden analysiert, und ein Maßnahmenplan zur Verbesserung der Marketingaktion wird entwickelt. Auf dieser Grundlage kann dann wiederum der Marketingplan aktualisiert werden. Schließlich können weiterführende Analysen durchgeführt werden, um die Zielerreichung zu überprüfen und eine Marketingaktion zu steuern. Zum einen können weitere Kennzahlen ermittelt oder spezifische Rentabilitätskennzahlen berechnet werden. Diese sollen sichtbar machen, wie die einzelne Marketingaktion am Ende dazu beiträgt, dass die übergeordneten Marketingziele und die Unternehmensziele erreicht werden. Dazu zwei Beispiele.

Beispiel 1: Kennzahlen aus einer Aktion aus dem Dialogmarketing nutzen

Wenn Unternehmen im Rahmen des Dialogmarketings eine Mailingaktion durchführen, misst das Marketing-Controlling im Allgemeinen die Response-Rate. Sie ist ein erster Indikator, um den Erfolg der Maßnahme einzuschätzen. Sie steht aber noch in keinem unmittelbaren Bezug zu den Marketing- oder Unternehmenszielen. Im Gegenteil: Oft bleiben die Effekte auf wichtige Zielgrößen wie Umsatz und Gewinn im Dunkeln.

Wenn das Marketing-Controlling sichtbar machen will, wie das Marketing und seine jeweiligen Marketingaktivitäten zum Unternehmenserfolg beitragen, braucht es ein Kennzahlen-Modell, das die Wertschöpfungskette im Dialog-Marketing abbildet. Abbildung 3 und 4 zeigen ein solches Kennzahlen-Modell mit zwei Rentabilitätskennzahlen für ein Werbemailing (Dialogmarketing) auf. 

Abbildung 3: Wertschöpfung im Dialog-Marketing - Kampagnen-ROI
Quelle: Andreas Mann, Patrick Rath, Wertorientiertes Dialogmarketing. In: Marketing Review, 2-2008
Abbildung 3: Wertschöpfung im Dialog-Marketing - Kampagnen-ROI
Abbildung 4: Wertschöpfung im Dialog-Marketing - Customer-Equity
Quelle: Andreas Mann, Patrick Rath, Wertorientiertes Dialogmarketing. In: Marketing Review, 2-2008
Abbildung 4: Wertschöpfung im Dialog-Marketing - Customer-Equity

Beispiel 2: Verkaufsförderung bei Migros

Direkt verkaufsfördernde Maßnahmen (Promotionen) haben beim größten Schweizer Einzelhändler, der Migros, wie im Einzelhandel allgemein einen hohen Stellenwert. Sie kosten oft viel Geld und sollen natürlich auch die gewünschten Effekte bringen. Migros sammelt dazu alle Transaktionsdaten, die beim Kauf und Bezahlen entstehen, in seinem Data Warehouse. Mit der Kundenkarte M-CUMULUS lassen sich Einkäufe sogar einzelnen Kunden zuordnen. Wenn diese Daten ausgewertet werden, lassen sich direkt Effekte feststellen wie etwa:

  • Markenwechsel
  • Kategorienwechsel
  • Mehrkonsum
  • Kaufanreiz
  • Geschäftstreue

Die Migros-Marketer messen beispielsweise, wie sich die Kunden verhalten, wenn der Produktpreis für einen Aktionszeitraum reduziert wird (Preis-Promotion). Sie können mit ihrem Analysewerkzeug PROMET erkennen, wie sich die Stammkunden verhalten, die das Produkt schon vorher gekauft haben. Sie nehmen den Preisabschlag als „Belohnung“ mit. Anders verhält es sich mit den

  • Neukunden, die bislang weder das Produkt noch im dazugehörenden Produktsegment gekauft haben; sie bringen einen zusätzlichen Absatz und Umsatz;
  • Wechselkunden, die vorher ein Produkt im gleichen Segment kauften und dann auf das Aktionsprodukt wechseln; sie bringen nicht unbedingt zusätzlichen Absatz und Umsatz; doch in einigen Fällen führt dies auch zu einem Wechsel zu einem hochwertigeren Produkt.

Solche systematischen Analysen von Preis-Promotionen zeigen deren Effekte sehr gut auf. Es lassen sich Marketingaktionen identifizieren, die zu einer deutlichen Umsatzsteigerung führen. Bei anderen Aktionen kommt es eher zu einer Kannibalisierung innerhalb des Produktsortiments. Hier muss im Einzelfall geprüft werden, ob sich die Einkaufspräferenzen, etwa für ein hochwertiges Produkt, nachhaltig verändern. Zudem kann es Effekte auf den Warenkorb geben: Kunden kaufen Produkte, die sie sonst nicht gekauft hätten.

Das sind bei Migros die Wirkungshebel, zu denen die über 25 Kennzahlen zur Bewertung einer Promotion zusammengefasst werden. Der Abgleich mit soziodemografischen Merkmalen und dem Kundenwert macht sichtbar, ob die Promotionen zur Kundenbindung oder Neukundengewinnung beitragen. Im Ergebnis können die Marketingaktionen verbessert und auf spezifische Kundensegmente und deren Anforderungen angepasst werden. So wird die Promotionsfläche im Ladengeschäft besser genutzt. Die Relevanz der Angebote für die einzelnen Kundensegmente steigt. Das wichtige Ziel für Migros dabei ist: Kunden sollen mehr Geld in den Migros-Geschäften ausgeben als bei Wettbewerbern. Die relevante Kennzahl dafür lautet: Share of Wallet.

Hans-Albrecht Bartels, Adrian Büren, Claudia Hribar: Mehr Marketingeffizienz mit Kundendaten — Das Beispiel Migros, Marketing Review St. Gallen, February 2008, Volume 25, Issue 2, pp 18-23

StichwortShare of Wallet

Mit Share of Wallet bezeichnen Marketing-Manager den Anteil am Einkaufsbudget des Kunden, den dieser für die Produkte des Unternehmens ausgibt. Der Anteil am „Geldbeutel-Inhalt“ kann auf das gesamte Budget oder auf den Anteil, der für vergleichbare Produkte ausgegeben wird, bezogen werden.

Praxis

Marketing Scorecard entwickeln

Entwickeln Sie für Ihr Marketing-Controlling die Marketing Scorecard. Bestimmen Sie dazu:

  • Indikatoren, die Sie im Rahmen eines Marktradars, der Trendanalyse und als Frühwarn-System nutzen wollen
  • Unternehmensziele und Marketingziele, die Sie verfolgen
  • Zuordnung der Ziele zu den vier Kategorien der Balanced Scorecard: Finanzen, Kunden, Prozesse, Innovation
  • Kennzahlen, die Sie für das strategische Marketing-Controlling zur Messung der Zielerreichung regelmäßig erheben
  • Kennzahlen, die Sie aktionsspezifisch erheben
  • Verfahren zur Datenermittlung und Messung
  • Vorgehensweise für den Plan/Soll-Ist-Vergleich für die strategischen und die operativen, aktionsspezifischen Kennzahlen
  • Auswertung und Analyse der Ergebnisse und des Soll-Ist-Vergleichs sowie das Reporting
  • Maßnahmen zur Verbesserung des Marketings und einzelner Marketingaktionen

Nutzen Sie für diese Schritte folgende Vorlagen. Damit können Sie eine Marketing-BSC erstellen und ein Kennzahlenmonitoring durchführen.

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