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Mitarbeiterbindung

Maßnahmen und Instrumente der Mitarbeiterbindung

Die Mitarbeiterloyalität hängt von vielen unterschiedlichen Bedingungen ab, die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zum Gehen oder Bleiben motivieren. Gerade weil sich Einflussfaktoren und Rahmenbedingungen auf die Mitarbeiterbindung auswirken, umfasst das Retention Management zur Mitarbeiterbindung zahlreiche Maßnahmen und Instrumente aus dem Bereich der Personalpolitik, der Führung und der Arbeitsgestaltung.

Vor der Einstellung von Mitarbeitern

Mitarbeiterbindung oder Personalbindung beginnt bereits vor der Unterzeichnung des Arbeitsvertrags. Die Beziehungspflege zu Praktikanten, Studierenden, Bewerbenden oder auch Kunden und Personen im Umfeld der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter ist eine gute Voraussetzung für die langfristige Bindung besonders wichtiger Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Der Grund: Potenzielle Mitarbeiter können bereits in diesem Stadium abgleichen, ob ihre Erwartungen an das Unternehmen befriedigt werden.

Die passgenaue Rekrutierung von Mitarbeitern setzt ein professionelles Auswahlverfahren voraus. Transparenz bezüglich Arbeitgeberimage, Unternehmenskultur und der Angebots- und Entgeltpolitik unterstützen dabei die Eintrittsentscheidung von Bewerbern. Und auch die ersten Monate im Unternehmen tragen entscheidend zum Verbleib in der Organisation bei, da die Neuen in dieser Zeit ihre Erwartungen mit der Realität abgleichen. Mit den gleichen Instrumenten der Mitarbeiterbindung können Unternehmen auch das Commitment des bereits bestehenden Mitarbeiterstamms, also die positive Einstellung eines Mitarbeiters gegenüber dem Unternehmen, fördern.

Rekrutierung

Im Rahmen der Personalauswahl als ein Instrument der Mitarbeiterbindung geht es darum zu ermitteln, ob und inwiefern die Anforderungen von Arbeitsplatz und Unternehmen einerseits mit der Eignung und den Erwartungen eines Menschen andererseits zueinanderpassen. Dabei sollte ein Abgleich bezüglich folgender Aspekte erfolgen:

  • Fähigkeiten des Mitarbeiters – Arbeitsanforderungen;
  • Interessen, Bedürfnisse, Werthaltungen des Mitarbeiters – Befriedigungspotenzial am Arbeitsplatz;
  • Entwicklungspotenzial des Mitarbeiters – Veränderungen am Arbeitsplatz.

Mit Hilfe der Eignungsdiagnostik wird geprüft, ob beziehungsweise welcher Mitarbeiter oder welche Mitarbeiterin zum Arbeitsplatz passt. Dazu werden Interviews geführt, Tests durchgeführt, Fragebögen ausgefüllt oder Kandidaten beobachtet (Assessment Center, Probezeit). Besondere Anforderungen werden an Beschäftigte gestellt, die Führungsverantwortung tragen oder übernehmen. Mehreren Faktoren zeichnen eine gute Führungskraft aus:

  • Führungssituation: Kultur des Landes, Branche, Organisationsstruktur, Organisationskultur, Funktion, Größe der geführten Gruppe, Art der Legitimation;
  • Person der Führungskraft: Intelligenz, soziale Kompetenz;
  • Führungsverhalten: Führungsstil, Interpretation der Führungsrolle, Vorbildverhalten;
  • Führungserfolg: Verhalten der geführten Mitarbeiter (Zufriedenheit, Engagement, Loyalität) sowie betriebswirtschaftlicher Erfolg (Unternehmensziele werden erreicht).

Arbeitgeberimage

Anspruchsvolle Bewerberinnen und Bewerber suchen sich ihr Unternehmen aus, weshalb das Arbeitgeberimage – wie übrigens auch der Stellenwert und die Reputation von Produkt und Branche – für die Entscheidung über Eintritt und Verbleib zentral ist. Der Arbeitnehmer kann daran die Übereinstimmung mit seinen Zielen, Normen und Werten prüfen und abwägen, ob seine individuellen Bedürfnisse dort erfüllt werden könnten.

Für Unternehmen gilt also: Wer im Wettbewerb um die Besten die Nase vorne haben will, muss verstärkt auf das Image achten. Nur wer sich klar positioniert, aus der Masse abhebt und ein einzigartiges Profil entwickelt, ist für High Potentials attraktiv. Die Entwicklung einer Marke, die sogenannte Employer Brand, fördert die affektive Hinwendung des Bewerbers zu einer Organisation und eignet sich für ein zielgruppenspezifisches und prägnantes Auftreten. Um die Employer Brand bekannt zu machen und als Organisation in der Zielgruppe wahrgenommen zu werden, gehört eine wirksame Öffentlichkeitsarbeit zur Entwicklung der Marke. Dazu können diese Instrumente eingesetzt werden:

  • Firmenwebseite beziehungsweise Jobseiten des Unternehmens
  • „Kunden-Services” für die Bewerber: Nutzerfreundlichkeit, Effizienz und Transparenz des Bewerberprozesses
  • Teilnahme an Jobmessen
  • Halten von Vorträgen zum Beispiel an Universitäten
  • Ausschreibung von Wettbewerben
  • Angebot von Praktika und Projektwochen
  • Veranstaltungen wie Tag der offenen Tür
  • Interviews oder Artikel in Regionalzeitungen und Fachzeitschriften

Unternehmenskultur und Betriebsklima

Edgar H. Schein hat ein in der Wissenschaft und Praxis sehr weit verbreitetes Modell von Organisationskultur entwickelt. Er unterscheidet drei Ebenen:

(1) Grundannahmen der Organisationskultur

Grundannahmen der Organisationskultur sind unsichtbar und im „Unterbewussten“ der Gruppe von Menschen verankert, die Teil der Organisation sind. Als Grundannahmen sind sie bei den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern besonders stark verankert, sodass sie nicht mehr hinterfragt werden. Sie gelten als selbstverständliche Annahmen, Wahrnehmungen, Gedanken und Gefühle. Die dazugehörigen Einstellungen und Verhaltensweisen haben sich in der Organisation über eine lange Zeit bewährt. Sie werden von den anderen Organisationsmitgliedern positiv sanktioniert. Die Grundannahmen können sich beim einzelnen Mitarbeiter auf verschiedene Bereiche beziehen:

  • persönliche Aufgabe
  • Kommunikation und Verhalten
  • Beziehungen
  • Strategie und Ziele des Unternehmens

(2) Werte der Organisation

Die Werte der Organisation lassen sich schon leichter erkennen und beschreiben. Sie sind oft in Form von Visionen, Leitbildern, Strategien und Zielen der Organisation beschrieben. Andere sprechen dabei auch von der Unternehmenspolitik. Das Unternehmen sagt beispielsweise von sich, es sei

  • Global Player
  • Innovationsführer
  • Marktführer
  • Discounter
  • Trendsetter
  • Traditionsunternehmen
  • Service-Weltmeister

Diese Schlagworte drücken sich in den Visionen, Strategien und Zielen des Unternehmens aus. Wenn die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter diese mittragen und in ihren Entscheidungen und Handlungen umsetzen, prägen sie die Organisationskultur. Nach innen beeinflussen diese Werte die Organisationsgrundsätze. Aus ihnen werden notwendige Strukturen, Aufgaben und Prozesse abgeleitet. Sie beeinflussen auch

  • die Einstellung in der Organisation zu Leistung, Innovation und Service
  • Entgeltmodelle und Belohnungsmodelle
  • den Umgang mit Fehlern
  • die Gewährung von Freiräumen

(3) Artefakte

Artefakte sind direkt sichtbare Symbole und Zeichen, die eine Organisationskultur abbilden und ausdrücken. Hierfür kann es zahllose Beispiele geben:

  • Firmengebäude und seine Architektur
  • Büroeinrichtungen
  • Kleidung der Mitarbeiter
  • Türschilder
  • Titelbezeichnungen
  • das Logo oder die Corporate Identity einer Organisation
  • Firmenwagen
  • Auszeichnungen und Preise

Dazu gehören aber auch symbolische Akte der Mitglieder: Die gegenseitige Ansprache (Sie/ Du), Rituale (gemeinsamer Gang in die Kantine), Legenden oder Geschichten, die immer wieder erzählt werden. Auch die Artefakte stehen in einer engen Beziehung zu den Werten und Grundannahmen der Organisation. Sie bilden diese ab, sind also direkter Ausdruck und Folge der Werte und Grundannahmen. Gemeinsam bilden Sie die Kultur der Organisation.

Angebots- und Entgeltpolitik

Eine positive Einstellung gegenüber dem Arbeitgeber entwickelt sich, wenn das personalwirtschaftliche Dienstleistungsangebot an die Bedürfnisse des Arbeitnehmers angepasst werden. Unternehmen, die den Bewerber und den Mitarbeiter als Kunden wahrnehmen, richten ihre Angebote entsprechend aus. Hinweise auf gruppenspezifische Bedürfnisse können Mitarbeiterbefragungen geben.

Aber auch großangelegte Studien zur Arbeitszufriedenheit und zu den Beweggründen für den Austritt aus einem Unternehmen sind hilfreich. In den Studien wird oft sichtbar: Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter wünschen sich Weiterentwicklungs- und Weiterbildungsmöglichkeiten, eine leistungsorientierte Vergütung oder größere Handlungsspielräume. Instrumente der Mitarbeiterbindung aus dem Bereich Angebots- und Entgeltpolitik sind dann:

Kompetenzen fördernde Weiterbildungsmöglichkeiten und Weiterbildungsangebote

Mit der Umsetzung von Maßnahmen der Personalentwicklung profitieren Unternehmen einerseits von motivierten Beschäftigten, die damit im Unternehmen gehalten werden können. Andererseits werden das Leistungs- und Qualifikationsniveau erhöht und die für das Unternehmen relevanten Kompetenzen gefördert.

Für Unternehmen ist wichtig, einen Ausgleich zwischen den Mitarbeiterbedürfnissen (Talente, Interessen, Ziele) und den Bedürfnissen des Unternehmens (Prioritäten, Schlüsselkompetenzen, gegenwärtige Anforderungen) zu schaffen. Eine Strategie, wonach Stärken und Talente gefördert werden, ist erfolgreicher als eine, die auf die Beseitigung von Defiziten und Schwächen abzielt. In diesem Zusammenhang sollte auch ein Schwerpunkt auf der Förderung von selbstgesteuertem und eigenverantwortlichem Lernen liegen. Der Nachteil solcher Maßnahmen der Mitarbeiterbindung ist jedoch die steigende Arbeitsmarktfähigkeit besonders ehrgeiziger Beschäftigter, womit sich das Abwanderungsrisiko erhöht. Aus diesem Grund ist das Zusammenspiel mit anderen Bindungsinstrumenten unerlässlich.

Nachfolgeplanungen und leistungsgerechte Aufstiegschancen

Ein strategisches Nachfolge-Management für frei werdende Führungsstellen erfordert die Identifizierung dieser Schlüsselpositionen und Schlüsselpersonen, die Einschätzung der Wahrscheinlichkeit für eine Neubesetzung (beispielsweise aufgrund von Fluktuation oder aus altersbedingten Gründen), die Identifizierung interner Talente (beziehungsweise die Suche nach externen Talenten) und schließlich die gezielte Vorbereitung auf zukünftige Aufgaben durch Führungskräfteentwicklung potenzieller Nachfolger.

Angemessene Vergütung, leistungsorientierte und variable Entlohnung

Die Grundlage für eine motivierte Belegschaft ist eine faire Vergütung. Der Monatslohn ist zwar kein entscheidendes Kriterium für die Bindung an das Unternehmen, zahlt der Arbeitgeber allerdings deutlich unter dem Branchendurchschnitt, ist die Bereitschaft zum Jobwechsel groß.

Zielerreichungsprämien oder freiwillige Neben- und Zusatzleistungen können zusätzlich zum Gehalt gezahlt werden. Während Prämien bei Erreichen eines vereinbarten Ziels als zusätzliches Monatsgehalt gezahlt werden, können Leistungen auch immateriell sein oder in Form von Sachleistungen ausgegeben werden. Beliebte Instrumente der Mitarbeiterbindung sind zum Beispiel:

  • flexible Arbeitszeiten
  • Personenversicherungen
  • Gehaltsfortzahlungen über die gesetzlichen Anforderungen hinaus
  • Weiterbildungsmöglichkeiten
  • zusätzlicher Urlaub 
  • Unterstützung bei der Kinderbetreuung

Entscheidungs- und Mitgestaltungsmöglichkeiten

Gute Fachkräfte möchten sich mit ihrer Arbeit identifizieren, möchten einen eigenen Verantwortungsbereich übernehmen und initiativ handeln. Maßnahmen der Mitarbeiterbindung sind dann:

  • Die Übertragung von Verantwortung bei der Erfüllung von Aufgaben,
  • das Einräumen von Freiräumen mit Kreativitätspotenzial und
  • die Mitsprache im Unternehmen.

Diese Maßnahmen fördern außerdem die Selbstständigkeit, Produktivität und Leistungsbereitschaft der Beschäftigten, während die Aufgaben mit wenig Gestaltungsspielraum eher demotivierend wirken.

Neue Mitarbeiter integrieren

Die Einführung neuer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in ein Team, eine Abteilung oder in das Unternehmen wird in der Praxis oft stiefmütterlich behandelt und mehr nach dem Zufallsprinzip angegangen statt auf der Grundlage einer durchdachten Planung und Vorbereitung. Allzu oft sitzt der neue Kollege dann erst einmal herum und weiß nicht so recht, was er eigentlich tun soll. Seine Chefin hat gerade heute keine Zeit, und die anderen Beschäftigten drücken sich vor der Einarbeitung ihres neuen Kollegen. Beim Neuen erzeugt das ein mulmiges Gefühl. Handelt es sich für ihn doch um eine intensive und kritische Phase: Er hat vielleicht ein vertrautes Umfeld verlassen, muss sich in einer neuen Situation behaupten und ein soziales Netzwerk aufbauen. Der erste Eindruck kann so getrübt werden, denn in dieser Zeit gleicht er die Realität im Unternehmen mit seinen Erwartungen besonders intensiv ab.

Was der neue Mitarbeiter noch nicht kennen kann, muss durch Transparenz im Arbeitsumfeld vermittelt werden, da sonst Spannungen zwischen Anspruch und Wirklichkeit entstehen. Damit Betroffene das Unternehmen nicht wieder schnell verlassen, sondern sich in ihre neue Position einfinden und einen Bezug zur „neuen beruflichen Heimat“ herstellen, ist eine intensive, geplante und geführte Einarbeitung und Integration notwendig. Deshalb lohnt sich als Instrument der Mitarbeiterbindung die richtige Vorbereitung und Planung des Einstiegs einer neuen Mitarbeiterin oder eines neuen Mitarbeiters. Im Vordergrund stehen:

  • Der Mitarbeiter soll sich schnell wohlfühlen und schnell integriert werden.
  • Er braucht alle wichtigen Informationen und muss alles Wichtige kennenlernen.
  • Die Technik, die er braucht, muss funktionieren.
  • Der Mitarbeiter arbeitet sich schnell ein und wird produktiv.
  • Das Unternehmen kann bis zum Ende der Probezeit die Leistung einschätzen.

Manche Unternehmen haben dafür eine spezielle Einführungsbroschüre, eine Dokumentation oder ein ausführliches Handbuch „Für neue Kolleginnen und Kollegen“ entwickelt, das sie mit dem Einstieg des Mitarbeiter übergeben. Doch es muss sich auch jemand kümmern. Das ist die Aufgabe jeder Führungskraft.

Diese bewährten Möglichkeiten zur Gestaltung des Prozesses zur Mitarbeitereinführung gibt es; sie sind gleichzeitig wichtige Maßnahmen der Mitarbeiterbindung:

  • Institutionalisiertes, maßgeschneidertes Einführungsprogramm
  • Welcome-Einführungstag mit Vorstellungsrunden
  • Schulungsprogramme und Einführungsworkshops
  • Probezeitgespräche und Feedbackgespräche
  • Mentorenprogramm mit Anlaufstellen bei Fragen und Problemen,
  • Pate (Hauptbetreuung und Begleitperson während der Einführung)
  • Zielvereinbarungen und Aufgaben mit Erfolgsmöglichkeiten
  • Informationsveranstaltungen für Gruppen neuer Mitarbeiter

Michael Grendlinger: Lern -und Bildungsmethoden in der Personalentwicklung, 2011

Führungsverhalten und Führungsinstrumente

Das wirksamste und nachhaltigste aller Instrumente zur Mitarbeiterbindung ist zugleich das  kostengünstigste: Die Führungspersönlichkeit und das Führungsverhalten der direkten Vorgesetzten. Dabei müssen diese keine Top-Führungstalente sein, sondern über einige, also nicht einmal unbedingt alle, jener Kompetenzen verfügen, welche die Mitarbeiterbindung entscheidend beeinflussen:

  • positives Menschenbild
  • Wertschätzung, Anerkennung und Lob von Leistungen
  • talentgerichtete Förderung
  • Bieten von Herausforderungen und interessanten Aufgaben
  • Einbezug in Entscheidungen und Meinungsbildung
  • aktive Mitgestaltungsmöglichkeiten mit den notwendigen Freiräumen

Im Unternehmensalltag sind vor allem die Führungskräfte erfolgreich, die flexibel agieren. Jede Aufgabe, Situation und jeder Mensch erfordert eine andere Aktion: Mal gilt es zu loben, mal zu korrigieren, ein anderes Mal ist die Unterstützung bei der Aufgabenerfüllung nötig, mal muss die Führungskraft sich bewusst zurücknehmen. Ein individuell ausgerichteter, situativer Führungsstil sieht nicht vor, alle Beschäftigten gleich zu behandeln, sondern richtet sich nach Kompetenz, Leistungsbereitschaft und Selbstbewusstsein der Beschäftigten. Führungskräfte, die keinen idealtypischen Führungsmodellen folgen, bringen dem Mitarbeiter das entgegen, was ihm am meisten nützt und ihn unterstützt. Orientierung für einen solchen Führungsstil bietet das Modell von Paul Hersey und Ken Blanchard, das am Reifegrad der Mitarbeiter ansetzt.

Das Führungssystem des Unternehmens sollte transparent und authentisch als Führungsphilosophie veröffentlicht sein. Dazu gehören auch der Einsatz moderner Führungsinstrumente und die Übernahme von Führungsaufgaben wie:

  • Übertragung von Verantwortungsbereichen
  • Feedback 
  • Mitarbeitergespräch
  • Zielvereinbarung zu Entwicklungsmöglichkeiten

Arbeitsinhalte und Arbeitsgestaltung

Bewerberinnen und Bewerber suchen sich die Unternehmen aus, die am besten zu ihren Bedürfnissen passen. Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter bleiben bei denen, die gute organisatorische und strukturelle Rahmenbedingungen für ein erfolgreiches Arbeiten bieten sowie ihre persönlichen Grundwerte und Lebensziele beachten. Die Instrumente, die Unternehmen einsetzen, um Arbeitsinhalt, Arbeitsumfeld und Arbeitsorganisation zu gestalten, gehören zu einem erfolgreichen Retention Management und sind damit Maßnahmen der Mitarbeiterbindung.

Arbeitsinhalte

Spannende, herausfordernde, interessante und abwechslungsreiche Aufgaben und Projekte, mit denen Mitarbeiter ihre Fähigkeiten und Talente einsetzen und beweisen können, sichtbare Resultate und Erfolge erzielen, den Sinn und Beitrag zum Unternehmensganzen (er)kennen und „in deren Aufgaben aufgehen“, gehören zu den wichtigsten Bindungsfaktoren überhaupt. Das Engagement kann sich bei ein und derselben Person je nach Aufgabe, Ziel und Projekt allerdings auch ändern – und auch die Anforderungen an die Arbeitsinhalte sind je nach Bildungsniveau, Talent, Persönlichkeit und Motivationsprofil individuell und unterschiedlich. Attraktive Aufgaben und Arbeitsinhalte zu bieten, ist eine Frage der Mitarbeiterführung, der Organisation und ihrer Flexibilität und der Angebote der Personalentwicklung.

Mitarbeiter sollten außerdem wissen, für wen sie welchen Nutzen stiften und welchen Beitrag sie leisten. Sinngebende Tätigkeiten, Ziele und Perspektiven sind vor allem bei anspruchsvollen Mitarbeitern, die mehr als eine volle Lohntüte und einen sicheren Arbeitsplatz erwarten, von großer Bedeutung. Bei den Perspektiven sind es vor allem Laufbahn- und Entwicklungsaspekte, und bei Zielen helfen Zielvereinbarungen als Führungsinstrument. Ob Mitarbeiter ihre Arbeit als sinnstiftend erleben, hat viel mit der Unternehmenskultur zu tun, die den Alltag des Unternehmens und den Umgang von Mitarbeitern untereinander prägt und in Werten wie Respekt, Vertrauen, Wertschätzung, Ehrlichkeit und Glaubwürdigkeit zum Ausdruck kommt.

Flexible Arbeitszeitgestaltung und Arbeitszeitmodelle

Schon heute und in Zukunft wohl noch stärker gehören attraktive und flexible Arbeitszeitmodelle zu den größten Pluspunkten der Arbeitgeber-Attraktivität mit erheblichem Einfluss auf die Mitarbeiterbindung. Wer Mitarbeiter an sein Unternehmen binden oder neue Fachkräfte gewinnen will, für den sind innovative Arbeitszeitmodelle nahezu unverzichtbar. Mitarbeiter, die eigenverantwortlich die Verteilung ihrer Arbeitszeit mitbestimmen können, arbeiten motivierter – dies zeigen Untersuchungen. Eine flexible Arbeitszeitgestaltung ist sogar oft einer der wichtigsten Gründe, einem Unternehmen treu zu bleiben. Mitarbeiter haben größere Zeitspielräume, können den Ablauf ihrer Tätigkeit mit beeinflussen und private und familiäre Interessen stärker berücksichtigen. Ein Schwerpunkt sollte demnach auch auf maßgeschneiderten Work-Life-Balance-Angeboten liegen.

Arbeitsgestaltung

Ziel der Arbeitsgestaltung ist es, die Arbeit an den Menschen anzupassen. Meistens werden dabei ergonomische Anforderungen an den Arbeitsplatz betrachtet. Letztlich geht es aber um Physiologie, Ergonomie und Psychologie gleichermaßen. Hierbei spielen Fragestellungen zu Pausenplanung, Arbeitssicherheit, Arbeitsgeschwindigkeit oder Umwelteinflüsse (Lärm, Staub, Klima) genauso eine Rolle wie Aspekte wie der richtige Einsatz von Führungsinstrumenten (Zielvereinbarungen, Feedbackgespräche), Vergütungsregelungen, Handlungsspielräume, die Transparenz von Entwicklungsmöglichkeiten und die Möglichkeit, im Rahmen vorgegebener Ziele zu planen. Wenn die Arbeit richtig gestaltet ist, kann das die Arbeitszufriedenheit der Mitarbeiter und die Identifikation mit dem Unternehmen fördern.

Ein häufig vernachlässigter Aspekt der Arbeitsgestaltung ist die Vermeidung von Stress, der auf Zeit- und Leistungsdruck zurückzuführen ist. Führungskräfte und Arbeitgeber nehmen dabei eine Vorbildfunktion ein. Wie Unternehmen mit Stress umgehen, ist ein Teil der Unternehmenskultur. Betriebliches Gesundheitsmanagement kann hier präventiv wirken, die Arbeitszufriedenheit steigern und als ein Teil eines zukunftsfähigen Bindungsmanagement eingesetzt werden.

Herbert Janssen: Die besten Mitarbeiter erfolgreich gewinnen, entwickeln und halten, 2012

Praxis

Rekrutierung neuer Mitarbeiter

Überprüfen Sie, wie in Ihrem Unternehmen Personalauswahl und Personalbeurteilung durchgeführt werden:

  • Welche Instrumente nutzen Sie?
  • In welcher Form?
  • Wo sehen Sie Defizite?
  • Was könnte verbessert beziehungsweise verändert werden?

Nutzen Sie für Ihre Überprüfung die folgende Vorlage, in der verschiedene Instrumente für die Personalauswahl und die Personalbeurteilung zusammengestellt sind.

Arbeitgeber-Stärken kommunizieren

Überprüfen Sie die Kommunikation der Arbeitgeber-Stärken:

  • Welche Stärken Ihres Unternehmens sind für potenzielle Mitarbeiter attraktiv?
  • Welche besonderen Merkmale macht Ihr Unternehmen unverwechselbar?
  • Welche Instrumente können potenzielle Mitarbeiter langfristig halten?

In der folgenden Checkliste finden Sie Anregungen für die Formulierung von Arbeitgeber-Stärken.

Unternehmenskultur und Betriebsklima

Machen Sie einige der Grundannahmen Ihres Unternehmens oder Ihres Teams sichtbar, um zu überprüfen, ob Ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter eine positive Einstellung gegenüber dem Arbeitgeber entwickeln können:

  • Sammeln Sie Stichworte, die unbewusste und unsichtbare Grundannahmen Ihrer Organisationskultur beschreiben und benennen. Hinterfragen Sie diese mit Außenstehenden.
  • Beobachten Sie Abläufe und Verhaltensweisen in Ihrer Organisation über einen längeren Zeitraum und notieren Sie Ihre Eindrücke.
  • Machen Sie eine Kommunikationsanalyse, indem Sie offizielle und inoffizielle Gespräche sowie Dokumente in Ihrer Organisation/ Ihrem Team auswerten.
  • Beschreiben Sie Handlungsweisen, Verhalten und Aussagen des Top-Managements.

Nutzen Sie hierfür die folgende Vorlage.

Neue Mitarbeiter integrieren

Überprüfen Sie, was in Ihrem Unternehmen bislang vorbereitet wird, wenn eine neue Mitarbeiterin oder ein neuer Mitarbeiter einsteigt:

  • Wer kümmert sich?
  • Wo sind beim bisherigen Ablauf zur Einarbeitung der Neuen die Defizite?

Nutzen Sie hierfür die folgende Checkliste sowie den folgenden Einarbeitungsplan.

Führungsverhalten und Führungsinstrumente

Charakterisieren Sie die Führungsstile Ihrer Führungskräfte und die Führungsphilosophie(n) in Ihrem Unternehmen:

  • Wo sehen Sie Stärken und wo Schwächen?
  • Stellen Sie eine entsprechende Liste zusammen und benennen Sie die Defizite.

Instrumente der Mitarbeiterbindung auf dem Prüfstand

Stellen Sie zusammen, welche besonderen Angebote, Services, Entgelte oder andere Vorteile Sie Ihren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern bieten und überprüfen Sie:

  • Wie werden die einzelnen Maßnahmen wahrgenommen?
  • Von wem werden die einzelnen Maßnahmen wahrgenommen?

Nutzen Sie die folgende Checkliste, in der Sie eine Reihe von Instrumenten der Mitarbeiterbindung finden.

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