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Umgang mit Low Performern

Maßnahmen zur Leistungssteigerung der Mitarbeiter

Low Performer brauchen Zielvereinbarungen. Verfehlt der Mitarbeiter regelmäßig die vereinbarten Ziele, muss die Führungskraft ein Kritikgespräch führen. Die Führungskraft muss auch motivieren und ihr Führungsverhalten an den Low Performer anpassen, um die Mitarbeiterleistung zu erhöhen.

„Zwei Drittel aller Low Performer sind hausgemacht“, sagt Nelson Taapken, Leiter der Managementberatung von Hewitt in der Online-Ausgabe des Handelsblatts. Daher sollten Unternehmen beziehungsweise Führungskräfte Strategien entwickeln, um diese Entwicklung zu vermeiden.

Ist die Leistung eines Mitarbeiters also nicht ausreichend, muss der Vorgesetzte das ansprechen. Nachdem er das Problem deutlich und die Ursachen ergründet hat, sollte er mit dem Mitarbeiter Lösungswege erarbeiten. Vor allem muss er Ziele vereinbaren – im Zweifelsfall auch vorgeben. Sie machen deutlich, was der Vorgesetzte von seinem Mitarbeiter erwartet (Soll-Arbeitsleistung).

Die Zielvereinbarung

Viele Mitarbeiter wissen nicht, welche Ziele sie verfolgen sollen. Sie sind orientierungslos und demotiviert. Wer Zielvereinbarungen und Zielvereinbarungsgespräche richtig anwendet, hilft den eigenen Mitarbeitern, motiviert zu arbeiten und die Leistung zu steigern. Außerdem können sie als Messgröße für die Leistungsfähigkeit des Mitarbeiters dienen. Werden die Ziele regelmäßig verfehlt, kann der entsprechende Mitarbeiter als Minderleister identifiziert werden.

Zielvereinbarungen sind eine besondere Form der Delegierung. Vorgesetzte nutzen dieses Instrument, um mit dem Mitarbeiter zu klären, welche Leistungen und Aktivitäten von ihm erwartet werden. Der Mitarbeiter wird aktiv in das Unternehmensgeschehen eingebunden und beteiligt sich am Zielfindungsprozess.

StichwortZielvereinbarungen

Zielvereinbarungen sind verbindliche Absprachen zwischen zwei hierarchischen Ebenen in einer Organisation. Sie beinhalten Leistungen oder Ergebnisse, die in einem bestimmten Zeitraum erbracht werden sollen. Im Allgemeinen wird dabei auch festgehalten, welche Hilfsmittel dazu verwendet werden können, und wie verfahren wird, wenn die Ziele nicht erreicht werden. So werden nicht einzelne Aufgaben delegiert, sondern das gewünschte Ergebnis vorgegeben. Der Mitarbeiter kann selbst entscheiden, wie er das Ziel erreicht.

Die richtigen Ziele festlegen

Wenn es um Zielvereinbarungen geht, hat der Betriebsrat ein Auskunftsrecht. Manche Branchen haben dies in Tarifvereinbarungen geregelt oder einzelne Unternehmen haben dazu eine Betriebsvereinbarung formuliert. Für das Aushandeln der richtigen Ziele mit den Mitarbeitern sind folgende Aspekte wichtig:

  • Die Ziele leiten sich aus der Unternehmensstrategie und den Unternehmenszielen ab. Dadurch werden die Ziele für den Mitarbeiter relevant.
  • Sie müssen mit jedem einzelnen Mitarbeiter individuell ausgehandelt werden. Ausnahme: Ziele werden für eine ganze Gruppe entwickelt.
  • Ziele sollten anspruchsvoll, aber auch realistisch sein.
  • Die Ziele sollten wenn möglich messbar und überprüfbar sein. Das kann auch nur für einzelne Maßnahmen gelten.
  • Der Mitarbeiter zeigt durch seine Zustimmung, dass er die vereinbarten Ziele erreichen will und erreichen kann.
  • Akkord- und Prämienlöhne oder Provisionen können an die Zielerreichung gekoppelt werden, um zusätzliche Anreize zu schaffen.

Das Kritikgespräch

Wenn ein Mitarbeiter eine Aufgabe oder eine vorher vereinbarte Leistung nicht erwartungsgemäß erfüllt, sollte ein Kritikgespräch geführt werden. Der Vorgesetzte kann das Gespräch nicht delegieren. Er sollte sich persönlich ausreichend Zeit dafür nehmen. Ziel des Kritikgesprächs ist es, Einsicht beim Mitarbeiter zu erreichen, die Basis der Zusammenarbeit zu erhalten, die Grundmotivation nicht zu zerstören und künftige Fehler zu vermeiden. Folgende Punkte sind beim Kritikgespräch wichtig:

  • Benennen Sie klar und deutlich, womit Sie nicht zufrieden sind. Reden Sie nicht um den heißen Brei herum und werfen Sie keine Nebelbomben.
  • Beschreiben Sie den Tatbestand so genau wie möglich. Beschränken Sie sich auf die aktuellen und wesentlichen Fälle. Werfen Sie nicht alles plötzlich zusammen. Erzählen Sie Ihre Wahrnehmung: „Sie wollen die Unterlagen bis heute fertig stellen. Ich habe noch nichts erhalten ...“
  • Lassen Sie den Mitarbeiter zur Sprache kommen. Vielleicht liegen gute Gründe vor.
  • Bewerten Sie den Tatbestand erst jetzt. Zeigen Sie Ihre Emotionen, wenn Sie welche haben! Meist ist Ihnen die Kritik persönlich sehr wichtig. Dann sollten Sie dies entsprechend zeigen. Seien Sie ehrlich!
  • Fragen Sie nicht so lange nach dem „Warum“. Bei schwerwiegenden Problemen sollte dies in einem ausführlichen Beratungsgespräch erfolgen. Versuchen Sie, möglichst kurz auf die Ursachen einzugehen. Vielleicht sind sie ja eh bekannt.
  • Wechseln Sie schnell zu der Frage: Wie kommen wir jetzt zu einer Lösung?
  • Lassen Sie sich dazu den Stand der Arbeiten erläutern. Fragen Sie, was der Mitarbeiter vorhat, um die Aufgabe zu erfüllen.
  • Wenn der Mitarbeiter verspricht, fragen Sie nach: „Was lässt mich glauben, dass ... (es klappt)?“
  • Wenn der Mitarbeiter begründet: „Sie wissen, wie das ist.“ Fragen Sie nach: „Wie ist es denn? Warum ist es so?“
  • Wenn der Mitarbeiter einwirft: „Ja, aber ...“ Kontern Sie mit einem: „Gerade, weil ...“
  • Schließen Sie das Gespräch positiv ab. Was ist jetzt zu tun, um es besser zu machen?
  • Kochen Sie dieses Thema zu einer anderen Gelegenheit nicht noch einmal auf.

Vergessen Sie nicht, den Mitarbeiter am Ende des Gesprächs wieder aufzubauen. Er soll die Chance haben, seine Leistungen zu verbessern.

Verhaltensänderungen bewirken

Wenn Sie die Motive, Motivationsfaktoren oder Motivatoren Ihrer Mitarbeiter kennen, können Sie ihr Verhalten besser einordnen und diese gezielt zur Leistungssteigerung einsetzen. Daher ist es wichtig, herauszufinden, was Mitarbeiter motiviert. Die genauen Fragen lauten:

  • Welche Motive steuern meine Mitarbeiter und wie kann ich Reize setzen, um diese zu aktivieren?
  • Wie kann ich dazu beitragen, indem ich beispielsweise Hindernisse aus dem Weg räume, dass meine Mitarbeiter sich für ihre Aufgaben motivieren?
  • Welche Rahmenbedingungen kann ich schaffen, dass meine Mitarbeiter von sich aus motiviert mitwirken?

Die Führungskraft sollte die Low Performer in ihrem Team im Auge behalten, überprüfen, ob Vereinbarungen eingehalten werden, regelmäßig mit ihnen sprechen und bei Abweichungen schnell und konsequent reagieren. Denn: Es gibt keine unmotivierten Menschen, vielmehr verfügt jeder Mensch über andere Motivausprägungen. Diese Faktoren können Ihre Mitarbeiter motivieren:

  • Bezahlung,
  • Anerkennung,
  •  Führungsstil,
  • Gestaltung von Arbeitsbereichen,
  • Kommunikation innerhalb der Organisation,
  • Arbeitsinhalt,
  • Arbeitszeiten,
  • Aufstiegschancen,
  • Unternehmenskultur.

Führungsverhalten

Alle Mitarbeiter arbeiten in unterschiedlichem Ausmaß selbstständig. Darauf können Führungskräfte reagieren und ihre Mitarbeiter im Betriebsalltag individuell fördern und entwickeln. Ein flexibles Führungsverhalten baut die Kompetenz und das Leistungsvermögen der Mitarbeiter sukzessive aus. Die Beraterin Julia Voss erklärt, worauf es dabei ankommt. 

Mitarbeiter: Stufen der Selbstständigkeit

In der Entwicklung von Mitarbeitern lassen sich, abhängig von deren Kompetenz und Leistungsbereitschaft, vier Stufen der Selbstständigkeit (Performance Readiness) unterscheiden. Jede der vier Stufen bezieht sich auf je eine Aufgabe oder Herausforderung:

  • Selbstständigkeitsgrad R1: Der Mitarbeiter ist weder fähig noch bereit, die Aufgabe zu lösen. Ihm fehlen das nötige Können und – häufig bedingt durch das fehlende Können – die erforderliche Motivation, die Aufgabe anzugehen.
  • Selbstständigkeitsgrad R2: Der Mitarbeiter ist bereit, die neue Aufgabe anzugehen, ihm fehlt aber die erforderliche Kompetenz.
  • Selbstständigkeitsgrad R3: Der Mitarbeiter verfügt über das nötige Können, doch ihm fehlt – etwa aufgrund von Unsicherheit oder Enttäuschung – die nötige Motivation.
  • Selbstständigkeitsgrad R4: Der Mitarbeiter verfügt über das nötige Können zur selbstständigen Erfüllung der Aufgabe – etwa weil er ähnliche Aufgaben schon häufiger löst. Er ist auch motiviert.

Führungskraft: Kategorien des Führungsverhaltens

Abhängig vom jeweiligen Entwicklungsstand des Mitarbeiters und dessen Selbstständigkeitsgrad muss die Führungskraft ein divergierendes Verhalten zeigen. Beim Führungsverhalten lassen sich zwei Grundkategorien unterscheiden:

Das aufgabenorientierte Verhalten

Wann und wie muss etwas getan werden? Die Führungskraft gibt ein Feedback über das Ergebnis. Das Ziel ist, die Kompetenz der Mitarbeiter zu entwickeln.

Das beziehungsorientierte Verhalten

Ziel ist, die Eigeninitiative der Mitarbeiter und ihre Einstellung zur Aufgabe mit Loben, Zuhören und Ermutigen zu fördern. Die Führungskraft bezieht die Mitarbeiter in das Lösen des Problems ein und baut ihre Selbstverpflichtung aus.

Fazit: Führungsstil an Selbstständigkeitsgrad anpassen

Aus beiden Grundkategorien des Führungsverhaltens lassen sich, abhängig von der Ausprägung und Kombination des Selbstständigkeitsgrads der Mitarbeiter, vier Führungsstile ableiten:

Selbstständigkeitsgrad R1

Mitarbeiter ist noch nicht fähig und nicht bereit (unsicher/will nicht).

Führungsstil Anweisen: Die Führungskraft gibt dem Mitarbeiter detaillierte Anweisungen, wie eine Aufgabe zu erfüllen ist und überwacht eng das Vorgehen und die Leistung.

Führungsverhalten: Viel aufgabenorientiertes Verhalten und wenig beziehungsorientiertes Verhalten.

Selbstständigkeitsgrad R2

Mitarbeiter ist noch nicht fähig, aber bereit (zuversichtlich).

Führungsstil Überzeugen: Die Führungskraft erläutert Entscheidungen, erfragt und lobt Vorschläge (selbst wenn sie nur teilweise richtig sind) und gibt genaue Anleitungen. Vom Mitarbeiter sind Ideen erwünscht, die Entscheidungen trifft aber weiterhin die Führungskraft.

Führungsverhalten: Viel aufgabenorientiertes Verhalten und viel beziehungsorientiertes Verhalten.

Selbstständigkeitsgrad R3

Mitarbeiter ist fähig, aber nicht bereit (Unsicher/will nicht).

Führungsstil Partizipieren: Die Führungskraft stärkt und bewahrt das Mitarbeiter-Engagement. Sie trainiert, hört zu und ermutigt zu eigenverantwortlichen Entscheidungen und Problemlösungen. Die Führungskraft beteiligt den Mitarbeiter am Entscheidungsprozess, überlässt dem Mitarbeiter aber die Umsetzung.

Führungsverhalten: Viel beziehungsorientiertes Verhalten und wenig aufgabenorientiertes Verhalten.

Selbstständigkeitsgrad R4

Mitarbeiter ist fähig und bereit (selbstsicher).

Führungsstil Delegieren: Mitarbeiter sollen eigenständig handeln und die Führungskraft sorgt für die nötigen Ressourcen. Die Führungskraft bestimmt weiterhin, welche Ergebnisse gewünscht sind, und stellt die Zielklarheit sicher. Außerdem beobachtet sie die Leistung.

Führungsverhalten: Wenig beziehungsorientiertes Verhalten und wenig aufgabenorientiertes Verhalten.

Praxis

Schritt 1: Ausgangssituation für Zielvereinbarungen beschreiben

  • Welche Unternehmens- und Abteilungsziele stehen für Sie im Vordergrund?
  • Was wollen Sie mit Zielvereinbarungen erreichen oder verbessern?

Beschreiben Sie die Ausgangssituation in Ihrem Unternehmen oder Arbeitsbereich.

Schritt 2: Zielvereinbarungsgespräche vorbereiten

  • Welche Informationen (Vereinbarungen und Beurteilungen aus der Vergangenheit) liegen vor?
  • Waren die Voraussetzungen (Technik, Budget, Unterstützung von Kollegen etc.) für die Zielerreichung gegeben?

Schritt 3: Zielvereinbarungsgespräche durchführen

  • Welche Ziele wurden warum erreicht/ nicht erreicht?
  • Welche Ziele sollen bis wann unter welchen Voraussetzungen erreicht werden? Anhand welcher Kriterien soll die Zielerreichung gemessen werden? Was geschieht, wenn Ziele verfehlt werden?

Schritt 4: Zielvereinbarungen überprüfen

  • Wurden Ziele und Teilziele erreicht? Wie ist das Ergebnis zu  bewerten?
  • Waren die Ziele unter den gegebenen Umständen zu erreichen?
  • Hat sich der Mitarbeiter um die Zielerreichung gekümmert und wie ist er mit Schwierigkeiten umgegangen?

Halten Sie alle für Sie wichtigen Aspekte schriftlich fest. Die folgende Arbeitsvorlage beinhaltet Anregungen, Tipps und Platz für Ihre Notizen.

Kritikgespräche in der Vergangenheit

  • Wie sind frühere Kritikgespräche verlaufen?

Gehen Sie für einzelne Gespräche die oben genannten Punkte noch einmal durch. Machen Sie sich Notizen, wie Sie argumentiert haben oder besser argumentieren könnten. Spielen Sie die Situation im Kopf oder mit Kollegen durch. Üben Sie in der Realität, wenn es wirklich angebracht ist. Reflektieren Sie danach die Situation, Ihre Gefühle und den Erfolg.

Mitarbeiter motivieren

  • Welche Einflussmöglichkeiten haben Sie auf Ihre Mitarbeiter? Welche Faktoren wollen sie einsetzen?

Die folgende Arbeitsvorlage listet eine Reihe von Einflussfaktoren auf und gibt jeweils wichtige Hinweise. Notieren Sie darauf, was Sie konkret tun können.

Flexibles Führungsverhalten

Überprüfen Sie anhand der folgenden Arbeitsvorlage für einzelne Mitarbeiter aus Ihrem Team oder Verantwortungsbereich:

  • Auf welcher Stufe der Selbstständigkeit befindet sich Ihr Mitarbeiter? Schätzen Sie Kompetenz und Leistungsbereitschaft Ihres Mitarbeiters bei der Bearbeitung einer neuen Aufgabe ein.
  • Welches Führungsverhalten und welchen Führungsstil setzen Sie diesem Mitarbeiter gegenüber bislang ein? Wobei helfen Sie? Wie sprechen Sie seine Motivation ein?
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