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Strategy Maps

Mit der Strategy Map die Strategie des Unternehmens entwickeln

Mit Hilfe von grundlegenden oder generischen Strategien aus der Strategy Map kann jedes Unternehmen seine eigene Strategien entwickeln und beschreiben. Das Raster sind die vier Perspektiven der Balanced Scorecard: Finanzen, Kunden, Prozesse sowie Lernen und Entwicklung. Aus jeder Perspektive muss das Unternehmen wählen, welche Strategie es wählt, um seine Ziele zu erreichen. Hier finden Sie Beispiele.

Allgemeine Form einer Strategy Map

Die Ziele, Strategien und Leistungsindikatoren eines Unternehmens werden mit Hilfe einer Strategy Map in eine Beziehung zueinander gebracht. Die Strategy Map ist gewissermaßen der übergeordnete Fahrplan für ein Unternehmen, der allen Führungskräften und Mitarbeitern zeigt, was wichtig ist und verfolgt werden soll. Robert S. Kaplan und David P. Norton haben als „Erfinder der Strategy Map“ ein generisches Raster entwickelt, das die wichtigen Ziele und Strategien für ein Unternehmen beinhaltet.

Abbildung 3 zeigt dieses Raster in Form einer Strategy Map sowie die möglichen Aspekte und einzelne, generische strategische Bausteine oder strategische Ziele. Diese Strategy Map muss an das jeweilige Unternehmen angepasst und konkretisiert werden.

Abbildung 3: Strategy Map mit strategischen Erfolgsfaktoren nach Kaplan und Norton
Quelle: Robert S. Kaplan, David P. Norton: Strategy Maps. Der Weg von immateriellen Werten zum materiellen Erfolg, 2004
Abbildung 3: Strategy Map mit strategischen Erfolgsfaktoren nach Kaplan und Norton

In der Strategy Map werden die Ursache-Wirkungs-Beziehungen zwischen den Zielen und Strategien der einzelnen Perspektiven Finanzen, Kunden, Prozesse sowie Lernen und Entwicklung dargestellt. Die strategischen Elemente werden als Kasten oder Box, die Beziehungen als Pfeile abgebildet. Hinter den einzelnen Elementen und ihren Beziehungen können ausführliche Erläuterungen stehen, die Details erklären, Argumente nennen und Beispiele, Fakten und Zahlen als Belege anführen.

Die Strategy Map wird vom Management entwickelt

Es ist Aufgabe der Geschäftsleitung oder Bereichsleitung, eine solche Strategy Map zu erarbeiten. Dazu werden im Management Workshops durchgeführt, um ein gemeinsames Verständnis zu entwickeln. Wichtig dabei ist, dass sich alle auf die wirklich wichtigen und strategischen Ziele verständigen und alle nachvollziehen können, wodurch die Ursache-Wirkungs-Beziehungen begründet sind und wie sie in der Strategy Map abgebildet werden. Genau daraus leiten sich dann einzelne Maßnahmen, Aktionen oder Projekte zur Strategieumsetzung und zur Zielerreichung ab. Und die Mitarbeiter erkennen, welchen Beitrag jeder Einzelne dafür leisten kann und leisten muss.

Finanzperspektive: Anforderungen der Kapitalgeber erfüllen

Der Profit dürfte für Unternehmen die zentrale Größe sein, die den Erfolg aller Aktivitäten abbildet. Was genau den Profit ausdrückt, hängt von der übergeordneten Zielsetzung des Unternehmens oder seiner Anteilseigner ab. Wichtige Kenngrößen dafür sind im Allgemeinen der Gewinn, der Cashflow, die Rendite, der Shareholder Value, der Economic Value Added (EVA) oder der Return on Capital Employed (ROCE).

Was auch immer die geeignete Größe aus Sicht des Managements und der Anteilseigner ist – diese zentrale Erfolgsgröße resultiert aus zwei Basisstrategien: Umsatzwachstum und Produktivität.

Umsatzwachstum

Um den Umsatz zu steigern, müssen neue Kunden geworben, neue Märkte erschlossen oder das Produktangebot erweitert werden. Alternativ kann auch der Umsatz mit den bestehenden Kunden gesteigert werden. Ein wichtiges Element dafür ist der Kundennutzen. Er muss ständig verbessert werden, insbesondere im Vergleich zum Wettbewerb. Zusätzliche Potenziale ergeben sich aus der Verkaufsförderung oder aus dem Cross Selling.

Produktivitätsverbesserung

Die Produktivität wird dadurch verbessert, dass Prozesse effizienter gestaltet werden. Dazu wird geprüft, ob es unnötige oder Doppelarbeit gibt; beide werden gestrichen. Außerdem können bessere Werkzeuge, Automatisierung oder Qualifizierung der Mitarbeiter den Zeitaufwand für einzelne Prozessschritte reduzieren. Produktivitätsverbesserungen ergeben sich auch dann, wenn der Preis für eingekaufte Waren und Dienstleistungen sinkt oder die Nutzungsintensität des bestehenden Anlagevermögens und der Mitarbeiter erhöht wird. Hier setzen Maßnahmen zum Kostensparen an. Die Werkzeuge dafür sind die Gemeinkostenanalyse und die Wertanalyse.

Deutlich wird, dass zwischen einer Wachstumsstrategie und einer Produktivitätsstrategie Widersprüche bestehen können. Oft schließt das eine das andere aus. Hier kommt es darauf an, die richtige Balance bei der Auswahl der strategischen Maßnahmen zu finden.

Kundenperspektive: Werte schaffen für die Kunden

Das Wertangebot für den Kunden, die Value Proposition, bildet den Kern jeder Unternehmensstrategie. Produkte, Dienstleistungen, Nutzenversprechen, Kundenbeziehungen und Image sind die wichtigsten Grundlagen für den Unternehmenserfolg. Die Strategien, die auf die Gestaltung dieses Wertangebots ausgerichtet sind, finden sich in der Kundenperspektive wider. Um sich gegenüber Wettbewerbern zu unterscheiden, gibt es drei grundlegende strategische Erfolgspositionen:

Produktführerschaft

Das Unternehmen bietet die besten, innovativsten oder hochwertigsten Produkte an. Es kommt an auf:

  • Zeit für die Entwicklung und Markteinführung einer Innovation
  • Funktionalität eines Produkts mit Merkmalen, die kein anderes besitzt
  • Marke, die für neueste und innovative Produkte steht

Kundenverbundenheit

Hier besteht zwischen dem Unternehmen und seinen Kunden eine enge Vertrautheit. Das Unternehmen kennt die Kundenwünsche und Anforderungen und erfüllt diese. Strategie und Ziele sind:

  • Service, der alle Kunden begeistert
  • Beziehung zu den Kunden ist sehr eng
  • Marke, die für den besten Service und beste Kenntnisse der Kundenanforderungen steht

Operationale Exzellenz

Gute Qualität, günstiger Preis und einfache Prozesse zeichnen die Unternehmen aus, die mit operativer Exzellenz am Markt punkten. Sie achten besonders auf:

  • Preis, der zu den günstigsten der Branche gehört
  • Qualität, der man als Kunde vertrauen kann
  • Zeit für die Herstellung der Produkte und die gesamte Logistik
  • Funktionalität des Produkts und der Dienstleistung erfüllt die zentralen Kundenanforderungen
  • Marke steht für preisgünstige Produkte und optimales Preis-Leistungs-Verhältnis

Erfolgreiche Unternehmen haben sich genau auf eine dieser Positionen ausgerichtet und spezialisiert – und gleichzeitig erreichen sie bei den beiden anderen Stoßrichtungen ein Mindestniveau, das am Markt erwartet wird. Außerdem wichtig: Nicht alle Kunden können in gleicher Weise erfolgreich bedient und bearbeitet werden. Jedes Unternehmen muss sich fokussieren. Wer es allen recht macht, macht es am Ende keinem recht.

Prozessperspektive: Kernprozesse sichern das Wertangebot

Unternehmen müssen ihre Kernprozesse beherrschen, um den Kunden das zu liefern, wofür sie stehen. Es lassen sich nach Kaplan und Norton vier Kernprozesse unterscheiden:

  • Innovationsprozess: Hier werden attraktive Produkte erfunden und entwickelt, die Markteinführung erfolgt rasch und bei Bedarf werden Partner mit eingebunden.
  • Kundenmanagementprozess: Probleme des Kunden werden schnell und richtig erkannt und in kundenspezifische Lösungen übersetzt; der Kundenservice ist perfekt, die Beziehungen zu den Kunden sind eng und von Vertrauen geprägt.
  • Operationale Prozesse: Die Logistikkette (Supply Chain) ist perfekt organisiert, interne Abläufe werden ständig verbessert, es gibt keine Verschwendung, Kapazitäten sind aufeinander abgestimmt und gut ausgelastet, das Working Capital Management ist optimiert.
  • Regulierte und umweltbezogene Prozesse: Das Unternehmen achtet und verbessert die Gesundheit der Mitarbeiter, die Sicherheit und den Umweltschutz. Es greift Anforderungen der Gesellschaft auf, beachtet und respektiert sie und setzt sie aktiv um (Corporate Social Responsibility).

Wichtig sind dabei die Prozesse, die den größten Einfluss auf das Wertangebot (Kundenperspektive) haben. Gerade dieser Zusammenhang ist sehr wichtig und kann mit der Strategy Map abgebildet werden. Wer Produktführerschaft verfolgt, braucht vor allem einen perfekten Innovationsprozess. Wer operationale Exzellenz verfolgt, muss seine operationalen Prozesse perfekt beherrschen.

Perspektive Lernen und Entwicklung: Grundlagen werden gelegt

Die Lern- und Entwicklungsperspektive ist das Fundament aller anderen Perspektiven. Dahinter stehen insbesondere die Mitarbeiter des Unternehmens. Nur sie sind in der Lage, wesentliche Leistungsverbesserungen zu erreichen, so dass die strategischen Ziele erreicht werden. Kaplan und Norton unterscheiden drei Kategorien:

  • Strategische Kompetenzen: Fachkenntnisse der Mitarbeiter, ihre Schlüsselkompetenzen und die Art und Weise, wie Know-how und Erfahrungen im Unternehmen weitergegeben werden.
  • Strategische Technologien: Werkzeuge und Infrastruktur, die die Mitarbeiter unterstützen und Prozesse automatisch und reibungslos ablaufen lassen.
  • Aktivitätsorientiertes Klima: Motivation und die Bereitschaft der Mitarbeiter, das Notwendige und mehr zu leisten; ihre Fähigkeit, sich auf die Strategie und die Ziele einzulassen und gemeinsam an einem Strang zu ziehen.

Wichtig ist, dass das Unternehmen und seine Mitarbeiter sich in diesen Kategorien immer wieder verbessern. Die Kreativität und das Wissen der Mitarbeiter sind wichtige Ressourcen. Entscheidend ist, dass Lernprozesse gefördert werden und die Entwicklung nicht stehen bleibt.

Praxis

Arbeiten Sie auf der Grundlage der generischen, allgemeinen Strategy Map von Robert S. Kaplan und David P. Norton die Strategien Ihres Unternehmens heraus. Nutzen Sie dazu die Erläuterungen zu den möglichen Basisstrategien in den vier Perspektiven Finanzen, Kunden, Prozesse sowie Lernen und Entwicklung.

  • Welche Strategien verfolgen Sie bislang in Ihrem Unternehmen oder Verantwortungsbereich?
  • Inwiefern sind diese Strategien aufeinander abgestimmt? Wo erkennen Sie Unstimmigkeiten oder Widersprüche?
  • Wo sehen Sie zukünftig die strategischen Schwerpunkte für Ihr Unternehmen?

Arbeiten Sie mit Hilfe des folgenden Schemas und der darin genannten Basisstrategien Ihre Strategy Map heraus.

Nutzen Sie für die genaue Analyse und Beschreibung Ihrer Strategien diese ausführliche Schritt für Schritt Anleitung:

Falls Sie bereits mit einer Balanced Scorecard arbeiten:

  • Prüfen Sie, ob Ihre aktuelle und zukünftige Strategy Map zu den Zielen und Kennzahlen Ihrer Balanced Scorecard passt.
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