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Key Performance Indicators

Mit Key Performance Indicators die Leistung besser steuern

Mit Key Performance Indicators können Sie die Leistung in Ihrem Verantwortungsbereich besser steuern, weil Sie damit im Blick haben, was wirklich wichtig ist. Klassische Kennzahlen-Systeme sind sehr umfassend und helfen oft nicht weiter. KPI sind einfache Indikatoren und Stellhebel für den unternehmerischen Regelkreis und für Ihre Aufgaben als Führungskraft.

Es gibt zu viele Kennzahlen im Unternehmen

Mit moderner Informationstechnologie, mit der Durchdringung der Unternehmen mit betriebswirtschaftlicher Software und mit sogenannten Business-Intelligence-Systemen ist es ein Leichtes, Daten und Zahlen zusammenzustellen. In großen Unternehmen sind deshalb Heerscharen von Angestellten damit befasst, Leistungen zu messen, Ergebnisse zu dokumentieren, Berichte zu schreiben und den Managern zur Verfügung zu stellen. Diese stöhnen über die vielen Diagramme, Tabellen und Kennzahlen, die ihnen zeigen sollen, wie gut sie und ihre Mitarbeiter arbeiten. Doch oft haben sie den Überblick verloren und wissen gar nicht mehr, was ihnen eine Kennzahl eigentlich sagen soll.

Key Performance Indicators rücken das wirklich Wichtige ins Blickfeld

In kleinen Unternehmen haben die Chefs gelernt, anhand von wenigen Indikatoren einzuschätzen, ob ihr Geschäft läuft oder nicht. Sie sehen, wie viele LKWs jeden Tag vom Hof fahren. Sie wissen, wie viele Kunden heute im Geschäft waren. Sie zählen am Abend den Kassenbestand. Das sind für sie wichtige Indikatoren, die ihnen signalisieren, ob alles „im grünen Bereich“ ist oder nicht. Das Controlling und die Steuerung ihres Verantwortungsbereichs erfolgt fokussiert, wenn auch etwas hemdsärmelig.

Jetzt lernen große Unternehmen von den kleinen. Sie misten ihre umfangreichen und überbordenden Kennzahlensysteme aus. Es zählt, was wirklich wichtig ist:

  • Das Top-Management muss das Unternehmen insgesamt im Blick haben, schauen, ob Strategiepläne aufgehen, die Stakeholder zufrieden sind und ob der wirtschaftliche Erfolg nachhaltig gesichert ist.
  • Der Teamleiter wird daran gemessen, was er und seine Mitarbeiter leisten. Die Prozesse müssen funktionieren, die (internen und externen) Kunden müssen zufrieden sein, und es darf nichts verschwendet werden.

Die wirklich wichtigen Ziele sind die notwendige Voraussetzung, um Key Performance Indicators zu finden und zu definieren. Sie werden deshalb auch als Key Success Factors bezeichnet. Entscheidend ist dabei immer das Merkmal: Wirklich wichtig!

Woran wird das Wichtige erkannt?

Mit einer ersten Bestandsaufnahme des etablierten Kennzahlen-Systems wird oft deutlich, dass viele Berichte, Reports und Kennzahlen zwar gelesen und zur Kenntnis genommen werden. Wofür – das ist vielen nicht so recht klar. Was davon ist wirklich wichtig und warum? Aus unternehmerischer Sicht muss es darum gehen:

  • Chancen und Risiken zu erkennen
  • Potenziale zu nutzen
  • Fehlentwicklungen zu korrigieren
  • die richtigen Entscheidungen zu treffen
  • konkrete Maßnahmen zu ergreifen und Anweisungen zu geben

Oft spielen für die Auswahl und die Bedeutung von Kennzahlen (zusätzliche) Kriterien eine Rolle wie:

  • Der Vorgesetzte misst die Leistung daran.
  • Wenn die Kennzahl ungenügend ist, gibt es Ärger.
  • Die Kennzahl ist immer Thema im Mitarbeitergespräch.
  • Ein Teil des Entgelts ist mit der Kennzahl verbunden.
  • Daran wird deutlich, wie die Kunden die Leistung bewerten.
  • Darüber definiert das Team seinen eigentlichen Zweck.
  • Damit profiliert sich das Team im Unternehmen.
  • Das wird immer in internen Besprechungen thematisiert.

Mit Key Performance Indicators den unternehmerischen Regelkreis managen

Um zu erkennen, was für die Planung und Steuerung des eigenen Bereichs an Planungs- und Steuergrößen gebraucht wird, ist es hilfreich, sich seinen eigenen unternehmerischen Regelkreis vor Augen zu halten. Er macht sichtbar, wie das, was alle Mitarbeiter tagtäglich im Unternehmen beziehungsweise in ihrem Verantwortungsbereich tun, in irgendeiner Form geplant und gesteuert werden muss. Eine angemessene Steuerung kann nur erfolgen, wenn Kennzahlen oder andere Indikatoren das Geschehen richtig abbilden. Abbildung 2 zeigt den allgemeinen Aufbau des unternehmerischen Regelkreises.

Abbildung 2: Der unternehmerische Regelkreis
Abbildung 2: Der unternehmerische Regelkreis

Das Modell macht sichtbar, was die wichtigen Kennzahlen und Indikatoren leisten müssen:

  • Sie haben einen direkten Bezug zu den Führungsgrößen, zu Vorgaben, Zielen und Strategien. Sie müssen möglichst gut zeigen, ob diese Vorgaben erfüllt beziehungsweise erreicht werden.
  • Sie bilden ab und machen sichtbar, was in der realen Welt passiert, also die alltäglichen Geschäftsvorfälle im Unternehmen, den sogenannten Ongoing Process.
  • Sie stellen eine Verbindung her zu den Dingen, die sich durch Entscheidungen, Anweisungen oder Maßnahmen ändern oder beeinflussen lassen.
  • Sie zeigen Störungen an, wenn etwas nicht korrekt abläuft oder wenn Risiken oder Gefahren drohen, die abgewendet werden sollten.

Damit Sie mit Ihren Kennzahlen den Regelkreis managen können, müssen die Kennzahlen außerdem gewährleisten:

Zuverlässigkeit
Gute Key Performance Indicators schaffen Vertrauen. Der verantwortliche Bereichsmanager weiß, dass er sich auf das Bild, das diese Schlüsselkennzahl gibt, verlassen kann. Denn sie macht sichtbar, wie es um die Leistungsfähigkeit seines Bereichs und seiner Mitarbeiter bestellt ist. Dabei ist ihm auch klar, dass es sich um kein vollständiges Bild handelt, dass damit aber der Fokus auf den entscheidenden Erfolgsfaktor eingestellt ist.

Verständlichkeit
Der Vorteil einer guten Kennzahl ist außerdem, dass sie einfach und klar ist. Sie erfordert keine umständliche Datenerhebung, die fehlerhaft sein kann oder Interpretationsspielräume zulässt. Sie wird nach einem eindeutigen Schema berechnet, und alle Mitarbeiter wissen, wie sie ermittelt wird und was sie aussagt.

Die Arbeit mit Kennzahlen und Indikatoren gehört zum täglichen Geschäft jeder Führungskraft, die ihren Regelkreis plant und steuert. Das ist eine essenzielle Aufgabe des Personal- und Bereichsmanagements, wie es Abbildung 3 für die allgemeingültige Management-Aufgabenplanung zeigt: Funktionale und operative Ziele brauchen immer messbare Erfolgskenngrößen und Key Performance Indicators

Abbildung 3: Management-Aufgabenplanung
© Wolfgang Schröder
Quelle: Wolfgang Schröder, Handbuch Management Performance Map
Abbildung 3: Management-Aufgabenplanung

Praxis

Entwickeln Sie vor dem Hintergrund des unternehmerischen Regelkreises, Ihrer Management-Aufgaben und auf der Grundlage der von Ihnen bereits genutzten Kennzahlen Ihr passendes System von Key Performance Indicators. Entscheidend ist:

  • Misten Sie Ihr bestehendes Berichts-, Reporting- und Kennzahlensystem aus. Was Sie nicht wirklich brauchen, sollten Sie auch nicht mehr regelmäßig lesen oder auswerten.
  • Besinnen Sie sich auf die wirklich wichtigen Ziele Ihres Verantwortungsbereichs. Wenn diese noch nicht klar sind, müssen Sie diese zuerst festlegen oder ermitteln. Erkennen Sie, woran Ihre Vorgesetzten Ihre Leistung messen.
  • Entwickeln Sie dann das passende und schlanke Kennzahlensystem und die richtigen Key Performance Indicators für Ihren Verantwortungsbereich. Achten Sie darauf, dass die Kennzahlen korrekt, verständlich und handlungsrelevant sind.

Bestandsaufnahme Kennzahlenberichte und Reports

  • Welche Berichte, Reports und welche Kennzahlen bekommen Sie mehr oder weniger regelmäßig (täglich, wöchentlich, monatlich, quartalsweise, jährlich)?
  • Welche davon sind für Sie wichtig?
  • Inwiefern sind diese für Sie und Ihre Aufgaben wichtig?

Bestandsaufnahme Arbeit mit Kennzahlen

Überprüfen Sie, mit welchen Kennzahlen Sie aktuell in Ihrem Verantwortungsbereich arbeiten.

  • Woran wird Ihre Leistung gemessen?
  • Woran wird die Leistung Ihres Teams beziehungsweise Ihrer Mitarbeiter gemessen?
  • Woran machen Sie die Leistung Ihrer Mitarbeiter fest?
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