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Change-Management

Mitarbeiter in Change-Management-Projekte einbeziehen

Der Erfolg eines Change-Management-Projekts hängt vor allem davon ab, wie Sie die Mitarbeiter in den Veränderungsprozess einbinden. Die Betroffenen wollen vor allem wissen, was auf sie zukommt und was sie ändern sollen. Dafür wollen sie vorbereitet und qualifiziert werden. Wenn das Thema und die Unternehmenskultur das zulassen, dann erwarten die Mitarbeiter auch, dass sie sich mit eigenen Lösungsvorschlägen einbringen können. So werden Veränderungen Top-Down initiiert und geleitet und Bottom-Up ausgestaltet.

Zusammenspiel Führungskräfte und Mitarbeiter

Die Einbeziehung oder die Partizipation der Mitarbeiter in den Veränderungsprozess gilt als Schlüsselfaktor für ein erfolgreiches Change-Management. Doch dabei tun sich sowohl das Management als auch die Mitarbeiter selbst oft schwer.

  • Denn die Führungskräfte meinen, sie müssten alle Maßnahmen und Aktivitäten zur Veränderung selbst planen, anstoßen und vorantreiben. Die Bedenken der Mitarbeiter werden nicht ernst genommen. Die Mitarbeiter sehen sich dann als Schachfigur oder Opfer, deren Meinung nicht zählt.
  • Werden die Mitarbeiter eingebunden ohne die Visionen, Ziele und Rahmenbedingungen für das Change-Management-Projekt zu kennen, sind sie als Beteiligte orientierungslos. Die Mitarbeiter erwarten von den Führungskräften klare Aussagen und Konzepte, denn dies ist ja deren Job, wie die Mitarbeiter meinen.

Top-Down- und Bottom-Up-Ansatz

Für die meisten Change-Management-Projekte gilt, dass die betroffenen Mitarbeiter in den Veränderungsprozess eingebunden werden müssen. Sie dürfen dort nicht nur „Objekte“ der Veränderung sein, sondern sie müssen sich selbst einbringen und Teile der Veränderung selbst bestimmen können. Entscheidend ist, die richtige Form der Einbeziehung und Einbindung im Veränderungsprozess. Als hilfreich hat sich erwiesen, wenn Führungskräfte und Mitarbeiter nach einem kombinierten Top-Down- und Bottom-Up-Ansatz zusammenwirken:

Top-Down: Vorgaben machen

Die Führungskräfte sind immer Initiator der Veränderung. Sie benennen und erklären den Anlass sowie die Visionen und Ziele für den Veränderungsprozess. Außerdem geben sie die Rahmenbedingungen vor. Das gibt den Mitarbeitern die notwendige Orientierung. Die Führungskräfte können außerdem wichtige Inhalte, Aktionen und Maßnahmen im Veränderungsprozess benennen und vorgeben. Dabei lassen sie aber auch einige Aspekte offen; deren Ausgestaltung überlassen sie den Mitarbeitern und deren Know-how und Erfahrung. Die Führungskräfte erstellen einen Plan für das Change-Management-Projekt, den sie den Mitarbeitern vorstellen, erläutern und begründen.

Bottom-Up: Selbst entwickeln

Die Mitarbeiter füllen den Plan im Einzelnen aus. Sie machen Vorschläge, wie die Umsetzung am besten gelingen kann. Dabei orientieren sie sich an den vorgegebenen Zielen und Rahmenbedingungen. Die Mitarbeiter müssen diese Ziele aufgreifen und dann auf ihren Arbeitsbereich übertragen. Sie müssen selbstständig klären, was diese Ziele für ihre tägliche Arbeit bedeuten. Das erfolgt meistens mit dem Teamleiter; gemeinsam werden Key Performance Indicators (KPI) für das Veränderungsprojekt definiert. Darüber hinaus tragen die Mitarbeiter die Verantwortung dafür, dass sie eigene Vorschläge entwickeln, wie die Vorgaben in der Praxis umgesetzt werden können. Und sie sind verantwortlich für die Umsetzung und die Anwendung. Auch dazu entwickeln sie eigene Regeln und Prozesse.

Die richtige Mischung aus Vorgabe und Beteiligung finden

Idealerweise werden beide Ansätze miteinander kombiniert. Je nach Veränderungsbereich, Phase und Anforderung des Change-Management-Projekts und des dort behandelten Themas können die Schwerpunkte unterschiedlich gesetzt werden: Mal wird mehr Top-Down vorgegeben, mal mehr Bottom-Up entwickelt. Auch die Unternehmenskultur und der bisherige Führungsstil spielen eine Rolle.

Der Grad der Einbindung der Mitarbeiter hängt davon ab, in welchem Maß sie von der geplanten Veränderung betroffen sind. Manche Veränderungsprozesse betreffen das gesamte Unternehmen; alle sind betroffen und sollten angemessen beteiligt werden. Andere Veränderungsprozesse betreffen nur einen einzelnen Fachbereich. Nur die dort Beschäftigten müssen in ihren Abläufen etwas verändern. Diese werden dann beteiligt, alle anderen Mitarbeiter im Unternehmen werden nur informiert.

Wie Mitarbeiter in Entscheidungen eingebunden werden und bei Veränderungen beteiligt werden, ist immer eine Frage der Unternehmenskultur, der Tradition und des etablierten Führungsstils. In einigen Unternehmen agiert der Chef quasi autokratisch und gibt alles „von oben“ vor. Die Mitarbeiter kennen es nicht anders. Auch bei grundlegenden Veränderungen werden sie die Vorgaben akzeptieren – oft sogar erwarten.

Da es keine Regel gibt, die besagt, ob Top-Down oder Bottom-Up der bessere Weg ist und auch das Maß der Mischung immer vom Einzelfall abhängt, kann folgender Stufenplan aus Abbildung 1 eine Orientierung bieten. Danach werden folgende Stufen oder Grade der Einbindung von Mitarbeitern in Change-Management-Prozesse unterschieden:

  1. Informieren: Mitarbeiter werden nur informiert.
  2. Verkaufen: Führungskräfte müssen ihre Pläne begründen und erläutern; Mitarbeiter können fragen und sollen nachvollziehen.
  3. Anwenden: Mitarbeiter werden geschult, damit sie die Veränderungsmaßnahmen anwenden können.
  4. Beraten: Mitarbeiter machen eigene Vorschläge zur Ausgestaltung der Veränderung.
  5. Entwickeln: Mitarbeiter gestalten das Change-Management-Projekt selbst. Sie entwickeln eigenständige Konzepte, Lösungen und sorgen für die Umsetzung.

In Abbildung 1 sind mögliche Methoden und Werkzeuge für diese Stufen und Grade der Mitarbeitereinbindung in Change-Management-Projekten genannt.

Abbildung 1: Formen der Mitarbeiter-Einbeziehung und Werkzeuge zur Umsetzung
© Holger Nauheimer
Quelle: change-management-toolbook.com
Abbildung 1: Formen der Mitarbeiter-Einbeziehung und Werkzeuge zur Umsetzung

Führungskräfte und Change-Manager müssen entscheiden, welche Form der Einbeziehung sie wählen und welche Methoden der Einbindung sie im Veränderungsprozess einsetzen. Zur Orientierung kann helfen, frühere Veränderungen und Change-Management-Projekte zu analysieren, inwiefern die Mitarbeiter beteiligt waren und welche Erfahrungen damit gesammelt wurden.

Praxis

Klären Sie für Ihr Change-Management-Projekt, in welcher Form Sie die Mitarbeiter einbinden und beteiligen wollen oder müssen.

  • Welche Vorgaben muss das Topmanagement machen?
  • Welche Rahmenbedingungen müssen beachtet werden?
  • In welcher Form und Detaillierung müssen die Pläne für das Veränderungsprojekt vom Management vorgegeben werden?
  • Wer entwickelt Visionen, Ziele, Leitbilder für den Wandel und das Change-Management-Projekt?

Klären Sie dann, welche Mitarbeiter von Ihrem Change-Management-Projekt betroffen sind:

  • Wer sind die möglichen Stakeholder?
  • Welche Interessen, Ziele und Erwartungen haben diese?
  • Wen müssen Sie über Ihr Vorhaben informieren?
  • Wen müssen Sie beteiligen?
  • In welcher Form wollen Sie die betroffenen Mitarbeiter oder Stakeholder einbinden?

Nutzen Sie dazu die folgende Vorlage mit möglichen Methoden der Beteiligung.

Beschreiben Sie Ihr Beteiligungskonzept für das Change-Management-Projekt. Verorten Sie den Grad der Beteiligung in der folgenden Vorlage und erläutern Sie Ihre Einordnung. Was genau werden Sie tun, um die Mitarbeiter zu beteiligen?

Sie können für die Planung der Mitarbeiterbeteiligung auch eine Übersicht erstellen, in der Sie alle Top-Down-Vorgaben aufzeigen und alle Bottom-Up-Entwicklungen. Stellen Sie dar, wo die Schnittstellen und Verbindungen sind. Wie passen Vorgaben und Ideen der Mitarbeiter zusammen?

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