Arbeits- und OrganisationspsychologieAnreize und Motivation in der Organisation

Die Leistung und das Verhalten eines Mitarbeiters resultieren nicht nur aus dem, was er kann (Fähigkeiten und Fertigkeiten), sondern auch aus dem, was er will – seiner Motivation. Motivation entsteht aus der jeweiligen Wahrnehmung einer Situation und den Persönlichkeitsmerkmalen, die der Mitarbeiter hat.

Wenn Mitarbeitende Anreize erkennen, wird aus den persönlichen Präferenzen und den externen Anreizen die Motivation. Wenn also zu vorhandenen Motiven die richtigen Anreize kommen, entwickelt sich Motivation.

In Theorie und Praxis wird nach Bedingungen und Möglichkeiten gesucht, die Motivation von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern zu erhöhen. Dazu gibt es zahlreiche Meinungen. Mögliche Anreize und Arbeitsmotive sind:

• Bedürfnis nach Geld
• Beitrag, etwas für andere zu leisten
• Möglichkeit, geistige und körperliche Energien abzuführen
• Geltungsstreben
• Kontaktbedürfnis
• Bedürfnis nach Abwechslung
• Abenteuerlust und Lust auf Innovation und Veränderung
• Bedürfnis nach Sinngebung und Selbstverwirklichung
• Bedürfnis nach Sicherheit
• Harmoniebedürfnis
• Arbeit als soziale Norm

Um Motivation zu beschreiben, wurden unterschiedliche Modelle entwickelt. Am bekanntesten ist Maslows Theorie der Hierarchie der Bedürfnisse. Sie wird meist in der Form einer Pyramide dargestellt (siehe Abbildung 3). Auch wenn diese Theorie kritisiert wurde und empirisch nicht begründet werden konnte, wird das Modell oft zur Erklärung von Motiven genutzt.

Für Unternehmen wird daraus abgeleitet: Sie sollen bei der Gestaltung der Arbeit diese Motive berücksichtigen. Das muss nicht in einem hierarchischen Sinn erfolgen. In der Praxis wird es darum gehen, alle Ebenen gleichermaßen zu beachten und Bedingungen zu schaffen, dass die jeweiligen Bedürfnisse bei der Arbeit befriedigt werden können.

Wichtig beim Thema Motivation ist: Erkennen Sie an, dass es bei den Menschen einen Wertewandel gibt. Die Beschäftigten vor 50 Jahren hatten andere Arbeitsmotive als beispielsweise eine Uni-Abgängerin des Jahres 2023. Dementsprechend müssen Maßnahmen zur Verbesserung der Motivation immer wieder überprüft und angepasst werden.

Untersuchungen zur Motivation haben gezeigt, dass in den vergangenen Jahren Ziele, Sinn und Zweck der Arbeit und die Möglichkeit der Selbstwirksamkeit, die den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern für ihre Aufgabe vermittelt werden, eine besonders wichtige Rolle spielen. Es stellte sich heraus:

• Schwierige und herausfordernde Ziele führen zu besseren Leistungen als leicht zu erreichende.
• Ziele, die präzise formuliert und spezifisch sind, führen zu besseren Leistungen als allgemeine und vage Ziele.
• Wenn Mitarbeitende einen Sinn in ihrer Arbeit erkennen, sind sie motivierter.
• Das Gefühl der Selbstwirksamkeit fördert ebenfalls die Motivation: Ich kann etwas bewirken.

Wer die Motivation seiner Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter verbessern will, sollte beachten, dass diese von außen nur bedingt gesteuert werden können. In manchen Fällen ist es sogar gefährlich, die sogenannte intrinsische Motivation, die ein Mitarbeiter von sich aus zeigt, extrinsisch (zum Beispiel mehr Gehalt) verstärken zu wollen; das kann zu einer gegenteiligen Wirkung führen.

Besser ist es, die Rahmenbedingungen im Unternehmen so zu gestalten, dass die Beschäftigten für ihre Motive die passenden Anreize finden und dann ihre Motivation einbringen können. Entscheidend ist zu erkennen, dass Mitarbeitende ganz unterschiedliche Motivationsfaktoren haben. Deshalb können allgemeine Maßnahmen im Unternehmen mal Wirkung zeigen und mal nicht.

In vielen Unternehmen werden Mitarbeiterbefragungen durchgeführt mit dem Ziel, zu messen, wie zufrieden die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sind. Unabhängig davon, ob und wie solche Befragungen Mitarbeiterzufriedenheit messen, ist sie doch eines der zentralen Aspekte der Organisations- und Personalentwicklung.

Oft wird die Mitarbeiterzufriedenheit mit der Arbeitszufriedenheit gleichgesetzt. Sie beschreibt die Einstellung zur Arbeit und zur Arbeitssituation in ihren verschiedenen Aspekten. Begriffe, die in diesem Zusammenhang oft verwendet werden, sind: Stimmung, Betriebsklima oder Identifikation mit der Arbeit.

Die Arbeitszufriedenheit hat viel damit zu tun, wie die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter ihre Bedürfnisse befriedigen können oder wie sie dies einschätzen, erwarten und bewerten. Die Arbeitszufriedenheit kann sich auf folgende Faktoren beziehen:

• Kolleginnen und Kollegen
• Arbeitsinhalte
• Führungskräfte
• Bezahlung
• Arbeitsbedingungen
• Arbeitszeiten
• Beförderung
• Weiterbildung
• Anerkennung
• Status
• Leistungserfolg
• Verantwortung
• Sicherheit
• Entfaltungsmöglichkeiten

Um die Arbeitszufriedenheit zu ermitteln, werden unterschiedliche Methoden eingesetzt: Offene Interviews, strukturierte Interviews, Fragebögen oder die Auswertung von Kennzahlen (Fluktuation, Krankenstand). Alle sind problematisch im Hinblick darauf, ob sie das richtige messen und ob sie Aussagen über die Gründe der Zufriedenheit oder Unzufriedenheit von Mitarbeitenden liefern.

Ein standardisiertes Verfahren ist der sogenannte Arbeits-Beschreibungs-Bogen. Er erfasst die situative Zufriedenheit mit Faktoren, wie sie oben genannt sind.

Die Arbeitszufriedenheit ist aus Unternehmenssicht nicht nur Selbstzweck. Sie soll die Leistung der Beschäftigten und des Unternehmens insgesamt verbessern und dazu führen, dass (wichtige) Mitarbeitende im Unternehmen bleiben, loyal sind und sich verbunden fühlen. Ob das erreicht wird, ist nicht gesichert. Studienergebnisse liefern keine eindeutigen Ergebnisse. Genauso wenig ist gesichert, ob eine hohe Arbeitszufriedenheit dazu führt, dass Fehlzeiten und Fluktuation geringer sind. Die folgende Abbildung 4 zeigt diese Zusammenhänge im Überblick.

© Peter Nieder