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Shared Service Center

Planung und Einführung eines Shared Service Centers

Die Planung und Einführung eines Shared Service Centers erfolgt im Rahmen eines umfassenden und umfangreichen Projekts. Dabei werden im Vorfeld die Ziele festgelegt und die Machbarkeit geprüft. Die Planung und Umsetzung umfasst Organisation, Technik und Recht. Hier werden die einzelnen Prozessschritte vom Auslöser bis zum Roll-Out erläutert.

Die Einrichtung eines Shared Service Centers ist eine weitreichende Investitionsentscheidung mit strategischer Bedeutung. Ist diese Entscheidung für Shared Service Center gefallen, müssen die Umsetzung und die Gestaltung des Shared Service Centers als umfassendes Projekt organisiert und Reorganisationsaufgaben definiert werden. Dem entsprechend ist eine Vielzahl von Teilaufgaben notwendig, die inhaltlich und zeitlich aufeinander abgestimmt werden müssen. Wesentliche Voraussetzungen für die Einführung von Shared Service Centern sind:

  • die Initiative geht von der Geschäftsleitung aus, da es sich um eine strategische Investitionsentscheidung handelt
  • die Ziele, die mit der Einrichtung eines Shared Service Centers verbunden sind, sind klar festgelegt
  • der Prozess der Planung und Umsetzung ist für alle Mitarbeiter im Unternehmen transparent und wird ausreichend kommuniziert

Wenn diese Voraussetzungen erfüllt sind, können mit dem folgenden Prozess die Planung, Gestaltung und Einführung eines Shared Service Centers durchgeführt werden.

Prozess von der Planung zum Betrieb eines Shared Service Centers

Die einzelnen Schritte zur Einführung eines Shared Service Centers sind in Abbildung 5 dargestellt. Es handelt sich dabei um einen idealtypischen Prozess. Die einzelnen Schritte müssen mit Maßnahmen unterlegt werden, wie sie für Ihr Unternehmen und die Dienstleistungen des geplanten Shared Service Centers notwendig sind.

Abbildung 5: Prozess zur Einführung von Shared Service Centern
Abbildung 5: Prozess zur Einführung von Shared Service Centern

Startinitiative für das Projekt

Ausgangspunkt ist ein Anlass oder Auslöser für die Einrichtung eines Shared Service Centers. Diese müssen von der Geschäftsleitung erkannt und benannt werden. Meistens geht es darum, Kosten zu sparen und redundante Organisationseinheiten in dezentralen Bereichen zu vermeiden. Die Verbesserung der Qualität und Professionalität interner Dienstleistungen kann ebenfalls Auslöser sein.

Mit dem Auslöser sind die Ziele verknüpft, die mit der Einrichtung des Shared Service Centers verfolgt werden. Diese Ziele werden zu Beginn des Projekts festgelegt und anhand von Indikatoren oder Kennzahlen im Prozessverlauf und insbesondere nach Einrichtung des Shared Service Centers regelmäßig überprüft. Beispiele für Ziele sind: Kosten der internen Dienstleistungen senken; Kosten verursachergerecht zuordnen; Servicequalität verbessern.

Machbarkeit prüfen

Im nächsten Schritt werden die organisatorische, technische und rechtliche Machbarkeit des Shared Service Centers geprüft. Relevante Fragestellungen sind beispielsweise:

  • Lassen sich die Dienstleistungen und Prozesse räumlich an einem Ort zusammenführen? Gibt es einen passenden Ort und geeignete Räumlichkeiten?
  • Sind Informations- und Kommunikationstechnik auf eine zentrale Bearbeitung der Dienstleistungen ausgerichtet? Können Datenbestände zusammengeführt werden?
  • Sind die betroffenen Mitarbeiter der internen Bereiche bereit, sich in einer neuen Organisationseinheit zusammenzufinden? Sind sie zu einem Ortswechsel bereit?
  • Ist der Betriebsrat mit der Einrichtung eines Shared Service Centers einverstanden? Welche Anforderungen verknüpft er damit?

Rahmenbedingungen und Einflussfaktoren in Bezug auf die Machbarkeit sind:

  • Größe des Unternehmens
  • Anzahl der im geplanten Shared Service Center zusammengefassten Mitarbeiter: Wie viele Mitarbeiter sind davon betroffen?
  • Zahl der im Shared Service Center gebündelten Prozesse und Leistungen: Welche Dienstleistungen in welcher Menge oder Häufigkeit sind betroffen?
  • Komplexität der gebündelten Prozesse
  • Umfang der vereinbarten Servicelevels: Was muss garantiert werden? Kann das garantiert werden?
  • unternehmensinterne Erfahrung und das Wissen in Bezug auf Business Process Reengineering und Change-Management: Wer bringt welche Erfahrungen mit? Was kann für das Projekt genutzt werden? Welche Expertise und welches Know-how wird benötigt? Was davon ist vorhanden?
  • Akzeptanz seitens der Belegschaft: Wer hat Nachteile? Wie gravierend sind diese? Wer hat Vorteile? Was bedeutet dies für das Projekt?

Konzeption und Planung

Im Detail müssen bei der Einrichtung eines Shared Service Centers die folgenden Aspekte und Fragestellungen betrachtet, konzeptioniert und geplant werden:

  1. Organisationsstruktur (Aufbauorganisation) mit der Einordnung des Shared Service Centers im Unternehmen (wo im Organigramm verankert) und der internen Struktur der Einheit (Führung, Themengruppen, Querschnittsbereiche im Shared Service Center selbst)
  2. Prozesse zur Erbringung der jeweiligen Dienstleistungen (intern und in Bezug zu den Leistungsempfängern)
  3. notwendige technische Unterstützung (Informations- und Kommunikationstechnologie)
  4. Rollen, Aufgaben und Qualifikation der Mitarbeiter im Shared Service Center (notwendige Schulungen und Werkzeuge)
  5. Selbstverständnis des Shared Service Centers und seiner Mitarbeiter sowie die Kultur und der persönliche Umgang untereinander und vor allem mit den Kunden aus den Fachbereichen (Förderung und Forderung einer Veränderungsbereitschaft)
  6. Wahl des Standorts, an dem das Shared Service Center eingerichtet wird

Implementation und Roll-Out

In dieser Phase werden die einzelnen in der Konzeption und Planung vorgesehenen Aktionen und Maßnahmen durchgeführt. Gegebenenfalls kann es zunächst einen Test mit einem einzelnen Bereich oder einer einzelnen internen Dienstleistung geben; so kann mit der Zentralisierung des Rechnungswesens begonnen werden, später können Personal und IT folgen. Wenn der Test erfolgreich ist, kann der Roll-Out für das gesamte Unternehmen und für andere Servicebereiche erfolgen. Im Allgemeinen wird mit einer Implementierungszeit von einem bis zwei Jahren gerechnet.

Optimierung und kontinuierliche Verbesserung

Schon im Prozessschritt der Implementation muss vorgesehen sein, mögliche Fehlerquellen zu identifizieren und zu beseitigen. Dies gilt insbesondere für die Schnittstelle (Berührungspunkte) zwischen Leistungserbringer und Leistungsempfänger. Fehler und Unzufriedenheit müssen schnell erkannt und abgestellt werden.

Außerdem müssen kritische Prozessschritte (bezüglich Zeit, Qualität oder Kosten) besonders analysiert und gegebenenfalls Alternativen entwickelt werden, um Engpässe auszugleichen. So soll der kontinuierliche Verbesserungsprozess zur Senkung der Kosten und zur Optimierung der Servicequalität gefördert und unterstützt werden. Nach einem Jahr kann das Shared Service Center seine Leistungen mit einem vergleichbaren Anbieter messen (Benchmarking).

Rollen und Aufgaben des Managements und der Mitarbeiter

Ein wichtiger Schritt zur Einrichtung eines Shared Service Centers ist die Festlegung der Rollen und Aufgaben – sowohl der Leistungserbringer (Shared Service Center), als auch der Leistungsempfänger (Fachbereich).

Das Management des Shared Service Centers muss:

  • Serviceangebote definieren, die den Kundenwünschen entsprechen
  • Dafür sorgen und aufzeigen, dass die Kosten auch im externen Vergleich angemessen sind
  • Anstrengungen unternehmen und Initiativen starten, um die Kosten zur Erbringung der internen Dienstleistungen kontinuierlich zu senken
  • Flexibilität beweisen, wenn die Nachfrage nach einzelnen Dienstleistungen schwankt

Die Leitung der Fachbereiche muss:

  • klar benennen, welche Serviceangebote sie erwarten
  • nicht auf alle wünschbaren, sondern auf die tatsächlich nützlichen Serviceleistungen fokussieren
  • die Angebote auch in Anspruch nehmen, um eine akzeptable Auslastung des Shared Service Centers zu gewährleisten
  • Service Level Agreements (SLA) vereinbaren

Die Rollen und Aufgaben der Mitarbeiter ergeben sich aus den internen Dienstleistungen, die sie erbringen sollen. Meistens müssen sie dieselben Aufgaben erledigen wie zuvor, da die Dienstleistungen ja gleichbleiben und sich nur die organisatorische und räumliche Zuordnung ändern.

Die aufbauorganisatorische Anbindung des Shared Service Centers

Mit dem Shared Service Center wird eine zentrale Organisationseinheit im Unternehmen gegründet und eingerichtet. Da sie Dienstleistungen für alle anderen Fachbereiche erbringen soll, ist wichtig, dass sie unabhängig ist von diesen Fachbereichen. Shared Service Center sind deshalb im Allgemeinen direkt der Geschäftsleitung unterstellt. Große Unternehmen fassen Shared Service Center auch in einem Bereich „Interne Dienste“ zusammen, die dann der Geschäftsleitung oder einem Vertreter zugeordnet werden oder als selbstständiger Bereich geführt werden (siehe Abbildung 6).

Abbildung 6: Shared Service Center im Organigramm eines Unternehmens
Abbildung 6: Shared Service Center im Organigramm eines Unternehmens

Da ein Shared Service Center wie ein Profit-Center geführt werden kann, wird es auch wie ein „eigenständiges Unternehmen“ organisiert. Die Organisationsstruktur beinhaltet eine „Leitung Shared Service Center“ sowie einzelne fach- oder themenbezogene Einheiten (Abteilungen, Gruppen, Teams) – je nach Größe des Unternehmens und Anzahl der Aufgaben sowie Umfang und Menge der jeweiligen Aufgaben.

Der Bereich der Shared Services kann auch als rechtlich selbstständiges Unternehmen geführt werden; zum Beispiel als GmbH. Sogar die einzelnen Shared Service Center können jeweils rechtlich selbstständige Unternehmen sein. Das ist insbesondere von der Größe (gemessen an Anzahl Mitarbeiter, Umsatz) und dem Leistungsspektrum abhängig.

Vorsicht Schatten-Abteilung

Wenn die Leistungen des zentralen Shared Service Centers für die internen Kunden (Fachbereiche, Abteilungen) nicht zufriedenstellend sind, neigen diese dazu, sich eine „Schatten-Abteilung“ zuzulegen, die genau die Aufgaben noch einmal erbringt, die eigentlich vom Shared Service Center erfüllt werden sollten.

Das sind Hinweise dafür, dass die Qualität im Shared Service Center nicht stimmt, die Kosten zu hoch sind oder Koordinationsmechanismen verbessert werden müssen.

Service Level Agreements

Für die Anforderungen an das Shared Service Center und die Nutzung seiner Serviceleistungen können sogenannte Service Level Agreements (SLA) vereinbart werden. Hier wird zwischen Leistungserbringer und Leistungsempfänger genau festgehalten, was die Leistungen im Einzelnen beinhalten und wie sie erbracht werden. Diese werden in unterschiedliche Stufen, Niveaus oder eben Levels der Anforderungen an die Servicequalität eingeteilt. Dabei werden vereinbart:

  • Umfang und Qualität der Dienstleistungen in zwei bis vier verschiedenen Servicelevels
  • Erreichbarkeit
  • Schnelligkeit
  • Ausfallsicherheit
  • Kosten oder Preis auf dem jeweiligen Servicelevel

Beispiel für Servicelevels

Die Beschaffung eines PCs ist eine der Dienstleistungen (Services), die das Shared Service Center als Leistungserbringer seinen Leistungsempfängern (Fachbereich, Abteilung) anbietet. Diese Dienstleistung kann unterschiedliche Leistungsvarianten oder Servicelevels haben wie zum Beispiel:

  • Standard: keine Beratung, eine Woche Lieferzeit, kein Aufbau, mit Einrichtung der Software
  • Service: mit Beratung, eine Woche Lieferzeit, mit Aufbau, mit Einrichtung der Software
  • Express: keine Beratung, zwei Tage Lieferzeit, mit Aufbau, ohne Einrichtung der Software

Der Leistungsempfänger bestellt wie der Kunde eines Unternehmens die Leistungen oder Teilleistungen, die er benötigt. Diese wird dann auch nach einem Verrechnungspreis an das Shared Service Center bezahlt.

Bei der Festlegung der Service Level Agreements ist wichtig:

  • Einfachheit: keine komplizierten Verträge gestalten
  • Transparenz: allen ist klar, was vereinbart wurde – insbesondere für die Verrechnung
  • Wahlmöglichkeiten: Serviceangebote sind leicht anpassbar und decken den Kundenbedarf auf unterschiedlichen Ebenen ab
  • Leistungsmessung: ist möglich und kann im Vergleich mit anderen Anbietern erfolgen (Benchmarking)

Auswahl der Mitarbeiter

Besonders wichtig ist die richtige Auswahl der Mitarbeiter eines Shared Service Centers für die Leitungs- und Management-Funktionen sowie für die operativen Aufgaben. Zum einen sollte das fachliche Wissen, das für die Erfüllung der Aufgabe notwendig ist, vorhanden sein. Zum anderen sind folgende Faktoren wichtig:

  • unternehmerisches Denken beim Management des Shared Service Centers; vergleichbar wie Leitung und Management eines Profit-Centers
  • kundenorientiertes Denken bei allen Mitarbeitern
  • gleichzeitig kostenorientiertes Denken bei allen Mitarbeitern
  • Kommunikationsfähigkeit und Eingehen auf die Anforderungen der Mitarbeiter in den Fachbereichen als Leistungsempfänger

Es muss im Einzelfall entschieden werden, ob und in welchem Umfang Mitarbeiter aus den früher dezentralen Einheiten nun in das zentrale Shared Service Center übernommen werden. Neben den qualitativen Anforderungen spielen auch arbeitsrechtliche Rahmenbedingungen und persönliche Wünsche eine wichtige Rolle. Gegebenenfalls können neue und externe Mitarbeiter in das Shared Service Center eingebunden werden.

Die Mitarbeiter müssen auf ihre neuen Aufgaben und vor allem auf das neue Selbstverständnis vorbereitet werden. Entsprechende Qualifizierungsmaßnahmen, Schulungen und Trainings müssen durchgeführt werden. Dabei stehen nicht so sehr die fachlichen Aspekte im Vordergrund – diese kennen die Mitarbeiter, wenn sie aus den entsprechenden dezentralen Einheiten kommen. Wichtiger sind methodische und soziale Kompetenzen, wenn sie ihre früheren Kollegen nun als Kunden ansehen und entsprechend mit ihnen umgehen und gleichzeitig kostenorientiert arbeiten müssen.

Vorsicht Angst vor Karriereknick

In einigen Unternehmen wird die Mitarbeit in einem Shared Service Center und das Verlassen der „Linien-Organisation“ mit ihren Aufstiegs- und Karrieremöglichkeiten als ein Abschieben aufs „Abstell-Gleis“ empfunden. Um dem entgegenzuwirken müssen klare Entwicklungsmöglichkeiten im und aus dem Shared Service Center kommuniziert werden.

Praxis

Planung und Gestaltung eines Shared Service Centers

Wenn Sie die Einführung und den Aufbau eines oder mehrerer Shared Service Center planen, sollten Sie folgende Aspekte und Fragestellungen klären:

  • Geht die Initiative zur Einrichtung von Shared Service Centern von der Geschäftsleitung aus? Wird sie das Projekt initiieren, begleiten und unterstützen?
  • Was war Anlass oder Auslöser dafür, dass Shared Service Center eingeführt werden sollen? Inwiefern besteht dringender Handlungsbedarf? Welche Ziele werden damit verfolgt?
  • Welche Dienstleistungen soll das Shared Service Center erbringen? Welche Kernprozesse und Teilprozesse sollen dort konzentriert werden? Wer ist der Leistungserbringer? Wer sind die Leistungsempfänger? Was werden die Aufgaben sein?
  • Prüfen Sie die Machbarkeit bezüglich Organisation, Technik und Recht.
  • Binden Sie den Betriebsrat ein.
  • Entwickeln Sie das Projekt „Einführung Shared Service Center“ mit allen Aufgaben, Zeitplan und sonstigen Elementen des Projektmanagements.

Die folgende Vorlage gibt eine Übersicht über wichtige Gestaltungsmerkmale und den damit verbundenen Aufgaben zur Einführung eines Shared Service Centers.

Die Abbildungen 7 und 8 zeigen wichtige Fragestellungen zur Vorbereitung, Konzeption, Planung und Implementation eines Shared Service Centers. Passen Sie die folgende Powerpoint-Vorlage entsprechend an Ihre Gegebenheiten an.

Abbildung 7: Prozess zur Einführung von Shared Service Centern - Fragestellungen in der Planungsphase
Abbildung 7: Prozess zur Einführung von Shared Service Centern - Fragestellungen in der Planungsphase
Abbildung 8: Prozess zur Einführung von Shared Service Centern - Fragestellungen in der Umsetzungsphase
Abbildung 8: Prozess zur Einführung von Shared Service Centern - Fragestellungen in der Umsetzungsphase

Rollen und Aufgaben der Mitarbeiter

Stellen Sie die aus Ihrer Sicht wichtigen Rollen und Aufgaben für das Shared Service Center und seine Kunden zusammen.

  • Welche Aufgaben müssen die Mitarbeiter im Shared Service Center zukünftig im Einzelnen erfüllen? In welcher Menge fallen diese Aufgaben an? Welche Kapazitäten benötigen Sie?
  • Wen beziehen Sie in die Zusammenstellung der Aufgaben mit ein (Personen, Funktionsträger)?
  • Wie müssen die Mitarbeiter auf ihre Arbeit im Shared Service Center vorbereitet und qualifiziert werden?
  • Welche Regelungen werden mit den Mitarbeitern und dem Betriebsrat getroffen?

Leistungsangebot des Shared Service Centers

Stellen Sie zusammen, was das Shared Service Center für die internen Fachbereiche leisten soll:

  • Wie werden die Anforderungen der Leistungsempfänger ermittelt und festgehalten? Erarbeiten Sie ein Lastenheft, dass die Anforderungen benennt und mögliche Servicelevels beschreibt.
  • Definieren Sie die Aufgaben und Dienstleistungen in Form von Service Level Agreements (SLA). Was kann zwischen Leistungserbringer und Leistungsempfänger konkret vereinbart werden?

Klären Sie außerdem, wie das Shared Service Center im Unternehmen organisatorisch eingebunden ist:

  • Wer übernimmt die übergeordnete Leitung?
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