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Prozessmanagement

Prozessqualität ermitteln

Die Prozessqualität macht sichtbar, wie gut die Prozesse zu den Unternehmenszielen und zur Unternehmensstrategie beitragen. Dazu müssen die Ziele und Strategien vorab festgelegt und beschrieben sein. Wie gut Prozesse dazu beitragen, zeigt sich anhand definierter Leistungsparameter und Kennzahlen. Im Folgenden wird beschrieben, wie diese festgelegt werden.

Wer seine Prozesse gestalten oder verbessern will, muss wissen: wozu? Die Antwort findet sich in den Unternehmenszielen, in der Unternehmensstrategie und in den strategischen Plänen und Absichten, die das Unternehmen verfolgt. Kern jeder Unternehmensstrategie ist der Wille, sich im Wettbewerb zu behaupten und die eigenen Ziele zu erreichen. Die optimale Prozessorganisation soll genau das gewährleisten.

Von den Zielen und Strategien zu den Prozessanforderungen

Um das Mittel „Prozessmanagement“ auf den Zweck „Zielerreichung und Strategieumsetzung“ auszurichten, müssen die zentralen strategischen Ziele und Bausteine klar – also schriftlich formuliert – sein. Sie werden im Rahmen der Strategieplanung bestimmt. Aus ihnen lassen sich Anforderungen an das Prozessmanagement ableiten. Hier einige Beispiele:

Strategisches ZielAnforderungen an das Prozessmanagement
Kostenführerschafteinfache, standardisierte und kostengünstige Prozesse
Marktführer mit innovativen Produktenkurze Produktentwicklungsprozesse, Schnelligkeit bei der Markteinführung
hohe Servicequalitätstärkere Ausrichtung der Prozesse auf Kundenanforderungen, hohe Prozessqualität und Flexibilität
Produktpalette ausweitenFlexibilität der Prozesse steigern
Wachstum in neuen RegionenProzesse auf neue Anforderungen vorbereiten (Robustheit), neue Prozesse definieren und aufbauen

Wenn die Strategie des Unternehmens klar ist, lassen sich daraus auch die Kernkompetenzen und damit die wichtigen Kernprozesse ableiten, die dafür notwendig sind. Sie bilden das Grundgerüst der Prozessorganisation. Ähnlich wie ein Organigramm kann dieses Grundgerüst die Funktionsweise eines Unternehmens auf der obersten Prozessebene abbilden.

Vom Organigramm zum Unternehmensprozessmodell

Dieses Abbild wird als Unternehmensprozessmodell bezeichnet. Jedes Unternehmen sollte ein Unternehmensprozessmodell haben und in Form einer Wertkette visualisieren. Michael Porter hat mit seiner Wertkette ein allgemeines Modell beschrieben, an dem Sie sich mit Ihrem Prozessmodell orientieren können (siehe Abbildung 9). Mit dem Unternehmensprozessmodell als Wertkette können Sie prüfen, ob Ihr Unternehmen strukturell richtig auf Ihre Ziele und Strategien ausgerichtet ist – eine erste Prüfung der Prozessqualität im Hinblick auf Kompatibilität mit Zielen und Strategien.

Abbildung 9: Wertkette nach Michael Porter als allgemeines Unternehmensprozessmodell
Quelle: Michael E. Porter: Wettbewerbsvorteile, Campus, 2014
Abbildung 9: Wertkette nach Michael Porter als allgemeines Unternehmensprozessmodell

Guido Fischermanns unterscheidet in seinem Praxishandbuch Prozessmanagement [2006] als Kernprozesse:

  • Führungsprozesse
  • Unterstützungsprozesse
  • Ausführungsprozesse

Mit diesen Begriffen bündelt er einzelne Teilprozesse wie Ziel- und Strategieplanung, Personalführung, Personalbeschaffung, Bereitstellung von Finanzmitteln, Produktentwicklung, Auftragsabwicklung oder Kundenservice zu übergeordneten Hauptprozessen oder Kernprozessen.

Die Prozessqualität leitet sich dann daraus ab, wie gut das Unternehmensprozessmodell zu den Zielen und Strategien des Unternehmens passt, wie gut sie auf die Rahmenbedingungen und Stakeholder-Anforderungen ausgerichtet sind und wie gut sie aufeinander abgestimmt sind. Das Unternehmensprozessmodell muss „in sich stimmig und schlüssig“ sein – ähnlich wie das Organigramm eines Unternehmens. Dann fördert es die Prozessqualität.

Leistungsparameter für Prozesse zur Ermittlung der Prozessqualität

Bereits auf der strategischen Ebene kann eine Diagnose erfolgen, die sichtbar machen soll, wie leistungsfähig die Prozesse und wie gut die Prozessqualität heute sind und in Zukunft sein können oder sollten. Das können Stärken und Schwächen, aber auch Chancen und Risiken der einzelnen Kernprozesse sein. In einer prozessorientierten Organisation spielen folgende Leistungsparameter eine wichtige Rolle, die gleichzeitig die Prozessqualität sichtbar machen:

  • Durchlaufzeit
  • Termin- und Liefertreue
  • Kosten (spezifische Prozesskosten für einzelne von Kostentreiber)
  • Fehlerrate
  • interne und externe Kundenzufriedenheit
  • Kundenbindung (extern: Kunde wandert nicht zum Wettbewerb ab; intern: Prozess unterliegt nicht dem Risiko des Outsourcings)
  • Produktivität

Die Produktivität eines Prozesses ergibt sich aus dem Mengengerüst und als Verhältnis Prozess-Output zu Prozess-Input.

Prozess-Output

Der Prozess-Output umfasst die Anzahl der Ergebniseinheiten, auf den der Prozess ausgelegt ist. Diese Ergebniseinheiten werden auch als Mengentreiber bezeichnet. Beispiele sind:

  • Anzahl von Gehaltsabrechnungen, die monatlich von der Personalverwaltung im Prozess „Gehälter ermitteln und auszahlen“ erstellt werden.
  • Anzahl von Baugruppen, die täglich in der Produktion im Prozess „Baugruppen-Montage“ zusammengebaut werden. Dabei kann weiterhin vorgegeben sein, dass nur die Baugruppen zählen, die den Qualitätsanforderungen entsprechend den Prozess verlassen (Gut-Teile).

Prozess-Input

Dem Prozess-Output wird der Prozess-Input gegenübergestellt. Da der Input unterschiedliche Formen in unterschiedlichen Einheiten haben kann, wird er meistens in Form von Kosten ausgedrückt. Deshalb brauchen Sie für Ihre Prozesse einen Prozesskostenplan. Sie bestimmen dafür für jeden Prozessschritt: Welche Ressourcen (Maschinen, Anlagen, Einrichtungen, Personen) werden mit den einzelnen Prozessschritten eingesetzt? Und: Welche Kosten entstehen vor dem Hintergrund der Stundensätze beziehungsweise der Einzelkosten und Gemeinkosten für diese Prozess-Inputs? Beispiele sind:

  • Zur Gehaltsabrechnung braucht es Mitarbeiter mit einem Personalstundensatz und EDV-Systeme mit einem Maschinenstundensatz.
  • Für die Baugruppenmontage braucht es Mitarbeiter mit einem Personalstundensatz sowie Maschinen und Einrichtungen mit einem Maschinenstundensatz.

Prozess-Produktivität

Das Verhältnis von Prozess-Output zu Prozess-Input wird als Prozess-Produktivität bezeichnet. Wenn nur in Geldeinheiten gerechnet wird, wird damit auch die Wirtschaftlichkeit des Prozesses bestimmt. Dafür können unterschiedliche Indikatoren oder Kennzahlen gebildet werden – je nachdem welche Größen und Einheiten für einen Vergleich miteinander in Beziehung gebracht werden. Beispiele sind:

  • Prozess-Input / Prozess-Output für Gehaltsabrechnungen: 25 Euro kostet eine Gehaltsabrechnung.
  • Prozess-Output / Prozess-Input für die Baugruppen-Montage: 10 Baugruppen werden pro Stunde und pro Mitarbeiter montiert.

Prozessrisiko ermitteln

Jeder Prozess, ob Hauptprozess, Kernprozess oder Teilprozess, hat Risiken. Diese sind meistens durch die Komplexität eines Prozesses, durch seine Abhängigkeit vom Prozess-Input, durch Störfaktoren und durch sich ändernde Rahmenbedingungen bedingt. Zur Beschreibung der Komplexität und des damit verbundenen Risikos, sind folgende Parameter zu betrachten:

  • Wiederholungshäufigkeit: Wie oft wurde oder wird der Prozess pro Zeiteinheit durchgeführt?
  • Determiniertheit: Wie viele Möglichkeiten der Prozessdurchführung gibt es?
  • Kommunikationsintensität: Wie intensiv müssen sich die Mitarbeiter innerhalb der Prozessdurchführung mit Kollegen im Team oder außerhalb des Teams abstimmen?
  • Prozesskomplexität: Aus wie vielen Einzelschritten besteht ein Prozess und wie sind die Beziehungen zwischen ihnen (lineare Abläufe oder viele Abhängigkeiten und Rückkopplungen; viele unterschiedliche Wenn-Dann-Beziehungen)?
  • Personalanzahl: Wie viele Mitarbeiter sind im Prozess eingebunden?
  • Personalqualifikation: Welche Kompetenzen werden benötigt?
  • Technisierungsgrad: Welche Technologien werden im Prozess eingesetzt? Wie fehleranfällig sind diese Technologien?
  • Relevanz Zeit: Wie hoch ist der Zeitdruck?
  • Relevanz Qualität: Wie hoch sind die Qualitätsanforderungen? Welche Toleranzen gibt es? Was passiert bei Prozessfehlern oder Mängeln?
  • Relevanz Kosten: Welche Rolle spielen die Gesamtkosten des Prozesses als Anteil an den Kosten des übergeordneten Prozesses, als Anteil an den Produktkosten oder als Anteil an den Gesamtkosten im Unternehmen?
  • Relevanz Umfeld: Wie hoch ist die Wahrscheinlichkeit, dass sich die Anforderungen und Erwartungen der Stakeholder ändern? Gibt es oft neue Zielvorgaben? Gibt es neue gesetzliche Vorgaben? Ändern sich die Akteure und Ansprechpartner im Außenraum?

Ergebnis dieser strategischen Prozessanalyse und der Risikobewertung ist eine Beschreibung, wie leistungsfähig die Kernprozesse des Unternehmens in Bezug auf die jeweiligen Strategien und Ziele sowie einzelne Leistungsparameter sind und wie robust sie in Bezug auf die jeweiligen Risiken sind. Dieses Ergebnis ist Indikator für die Prozessqualität und gleichzeitig Orientierungsrahmen für die Modellierung, Gestaltung und Optimierung der Prozesse.

Die Prozessqualität ist Grundlage für die Frage, ob Prozesse genauer analysiert und gegebenenfalls verändert, verbessert oder optimiert werden müssen.

Praxis

Prozess-Zweck, Ziele und Strategie ermitteln

  • Bestimmen Sie für Ihre Prozesse die Ziele, die Sie mit dem Prozess verbinden.

Nutzen Sie für diese Ziele die folgende Excel-Arbeitsmappe. Hier halten Sie fest, welche Kostenziele, Zeitziele, Qualitätsziele, Flexibilitätsziele, Kundenziele, soziale Ziele, Kompetenzziele und Umweltziele mit dem jeweiligen Prozess verbunden sind. Zudem können Sie einschätzen, ob und in welchem Umfang der Prozess – so wie er derzeit funktioniert – diese Ziele auch erfüllt.

Aufgabenplan und Prüfplan für die Ermittlung der Prozessqualität erstellen

Stellen Sie zusammen, was genau Sie im Rahmen der Analyse der Prozessqualität überprüfen wollen und welche Aufgaben damit verbunden sind. Erläutern Sie dazu auch, welche Merkmale und Indikatoren Sie überprüfen müssen, um sichtbar zu machen, wie gut der Prozess zur Zielerreichung beiträgt. Stellen Sie Ihren Aufgaben- und Prüfplan mithilfe der beiden folgenden Vorlagen zusammen.

Unternehmensprozessmodell entwickeln

  • Beschreiben Sie Ihr Unternehmen und die Organisationsstruktur in einem übergreifenden Unternehmensprozessmodell.

Orientieren Sie sich hierzu an der folgenden Vorlage.

Stärken und Schwächen im Prozess ermitteln

Mit den folgenden Excel-Arbeitsmappen können Sie eine erste Diagnose für Ihre wichtigen Prozesse durchführen. Gewinnen Sie dazu zunächst einen Überblick:

  • Was läuft in Bezug auf wichtige Prozesse gut und was läuft nicht gut im Prozess?

Leistungsparameter der Prozesse bestimmen und ermitteln

  • Legen Sie Kennzahlen fest, mit deren Hilfe Sie die Leistungen Ihrer Prozesse überprüfen können.

Wenn Sie diese Kennzahlen regelmäßig messen und ermitteln, können Sie Schwachstellen oder Probleme besser identifizieren.

Prozess-Produktivität ermitteln

  • Führen Sie mithilfe der folgenden Vorlagen als Excel-Arbeitsmappen eine erste Prozessdiagnose für Ihre wichtigen Prozesse durch.

Risiken erkennen

  • Führen Sie eine allgemeine Prozessbewertung durch.

Mit der folgenden Vorlage können Sie Risiken bestimmen, die mit dem jeweiligen Prozess verbunden sein können. Das sind beispielsweise:

  • Wiederholungshäufigkeit
  • Determiniertheit
  • Kommunikationsintensität
  • Prozesskomplexität
  • Personalanzahl
  • Personalqualifikation
  • Technisierungsgrad
  • Relevanz Zeit
  • Relevanz Qualität
  • Relevanz Kosten
  • Relevanz Umfeld

Prozessqualität insgesamt darstellen

Führen Sie Ihre Ergebnisse und Erkenntnisse zur Prozessqualität zusammen und geben Sie eine Bewertung ab. Mögliche Bewertungskriterien können sein:

  • Geschwindigkeit
  • Flexibilität
  • Kundenzufriedenheit
  • Prozesskosten
  • Prozessstabilität

Stellen Sie Ihre Prozessbewertung in der folgenden Excel-Vorlage dar.

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