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Führen ohne Vorgesetztenfunktion

Rahmenbedingungen für das Führen ohne disziplinarische Macht klären

Sonderaufgaben innerhalb des Unternehmens werden häufig als Projekte mit einer Projektleitung ohne disziplinarische Macht organisiert. Die Herausforderung für die Projektleitung besteht dann darin, die Rahmenbedingungen zu klären, einen Aufgabenplan zu erstellen und Risiken sowie die Projektsteuerung ernst zu nehmen.

Sie erhalten in Ihrem Unternehmen eine Sonderaufgabe oder dürfen ein Projekt leiten. Das ist die Chance, zu zeigen, was Sie können, und sich zu empfehlen. Sie freuen sich auf die Aufgabe. Doch allein schaffen Sie es nicht. Sie brauchen Unterstützung von einigen Kollegen aus Ihrer Abteilung und aus anderen Abteilungen. Also bilden Sie ein Projekt- oder Arbeitsteam. Das Kick-off-Meeting ist erfolgreich. Sie haben einen Arbeitsplan erstellt und die Aufgaben verteilt.

Kurz vor Ihrem Präsentationstermin beim Chef stellen Sie fest, dass ein Teil Ihrer Teamkollegen noch gar nicht angefangen hat und ein anderer Teil Ergebnisse geliefert hat, die unbrauchbar sind. Die Folge: Ärger und Stress. Das Schlimmste ist, dass Sie keine Möglichkeit haben, die Aufgaben von Ihren Kollegen einzufordern oder gar Sanktionen zu verhängen. Denn Sie sind ja nicht deren Vorgesetzter.

StichwortLaterale Führung

Für das Führen ohne Vorgesetztenfunktion bzw. ohne disziplinarische Macht hat sich auch der Begriff der lateralen Führung etabliert. Er meint Führung auf der gleichen Hierarchiestufe.

Herausforderungen für Führungskräfte ohne disziplinarische Macht

Sie sind zwar für das Projekt eine Führungskraft, aber Ihnen fehlt die disziplinarische Macht. Das ist eine der größten Herausforderungen für einen Mitarbeiter in einem Unternehmen. Und mit der zunehmenden Projektarbeit, mit immer mehr Arbeitskreisen und Teamarbeit nimmt diese Problematik zu. Sie kann negative Folgen haben, manchmal kann daraus sogar ein Teamkonflikt entstehen:

  • Die Führungskraft ohne disziplinarische Macht fühlt sich allein gelassen, hilflos, gestresst und verärgert – mit manchmal schweren psychischen und physischen Folgen.
  • Die Kollegen sind irritiert. Manche fühlen sich zwischen zwei Stühlen – dem Teamleiter einerseits und dem disziplinarischen Vorgesetzten andererseits; sie kennen die Prioritäten nicht und fühlen sich überfordert. Andere nutzen bewusst oder unbewusst die Möglichkeit, den Teamleiter auflaufen zu lassen.
  • Es entstehen Teamkonflikte. Die Folge ist, dass das Projekt nicht vorankommt, die Ziele nicht erreicht werden und alle Beteiligten demotiviert sind. Für das Unternehmen ein großer Schaden.

StichwortDisziplinarische Macht

Weisungsrechte und Weisungsbefugnisse sind Instrumente der Führung. Im Allgemeinen haben im Organigramm und in den Stellenbeschreibungen entsprechend ausgewiesene Positionen und ihre Inhaber die Macht, bestimmten Mitarbeitern Anweisungen zu geben oder Aufträge zu erteilen. Es lassen sich unterscheiden:

  • fachliches Weisungsrecht zur Art und Weise der Aufgabenerfüllung
  • disziplinarisches Weisungsrecht zur Einhaltung der Umgangs- und Verhaltensformen im Unternehmen

Oft hat eine Person allein das fachliche und disziplinarische Weisungsrecht. Sie kann nicht nur Anweisungen geben, sondern auch die Umsetzung und Befolgung kontrollieren und Sanktionen verhängen, wenn den Anweisungen nicht gefolgt wird.

Was Sie mit Ihrem Auftraggeber klären sollten

Wenn Sie die Führung eines Teams übernehmen, müssen Sie die Aufgaben richtig organisieren, sodass Sie Ihre Ziele und natürlich die Ihres Auftraggebers erreichen. Dazu sollten Sie schon zu Beginn die Situation und die Rahmenbedingungen erkennen, sie richtig einschätzen und sich darauf einstellen. Wenn Sie eine Sonderaufgabe übernehmen, klären Sie folgenden Punkte:

  • Ziele und angestrebte Ergebnisse
  • Welche Ressourcen zur Verfügung stehen und bis wann die Ergebnisse vorliegen sollen
  • Einzelne Aufgaben, Inhalte, Lösungswege und besondere Rahmenbedingungen
  • Ihre Befugnisse und Kompetenzen

Wenn Sie die Aufgabe nicht allein lösen oder das Projekt nicht allein durchführen können, sprechen Sie mit dem Auftraggeber ab:

  • Auf welche Fachkompetenzen (in anderen Abteilungen) können Sie zurückgreifen?
  • Können Sie die Mitarbeiter, die Sie unterstützen sollen, selbst auswählen? Auch in den anderen Abteilungen? Wenn nein, wer macht das?
  • In welcher Form wird den Mitarbeitern vermittelt, dass Sie im Rahmen des Projekts Aufgaben verteilen und Anweisungen geben können? Wer stellt sicher, dass dies geschieht?
  • Wie verlaufen die Kommunikationswege, wenn es im Team zu schwerwiegenden Konflikten kommt? Wer wird informiert? Wer löst den Konflikt?
  • Wie sieht es mit der Arbeitsbelastung der Mitarbeiter aus, mit denen Sie zusammenarbeiten wollen oder sollen?

Rahmenbedingungen schriftlich festhalten

Halten Sie alles, was Sie mit dem Auftraggeber besprechen, schriftlich fest und lassen Sie es sich gegebenenfalls bestätigen. So kennen Sie die formalen Rahmenbedingungen und Möglichkeiten, wo Sie sich im Zweifelsfall die „Macht“ herholen können, wenn Sie diese brauchen.

Halten Sie auch für sich selbst alle wichtigen Aspekte fest, die Ihre Arbeit und die Zusammenarbeit im Team beeinflussen können. Das können enge Termine, knappe Ressourcen, unklare Zielsetzung oder eine komplexe Aufgabenstellung sein. Halten Sie sich dazu auch das Organigramm Ihres Unternehmens vor Augen. Außerdem spielt eine wichtige Rolle, inwiefern die Unternehmenskultur die Zusammenarbeit in Teams positiv oder negativ beeinflusst.

Team zusammenstellen

Wenn Sie sich Ihr Team selbst zusammenstellen dürfen, wählen Sie die Personen dafür aus, die Ihnen am besten helfen. Vielleicht kennen Sie die Stärken und Schwächen Ihrer Kollegen so gut, dass sie genau wissen, wer für das Projekt am besten in Ihr Team passt, auf wen Sie sich verlassen und mit wem Sie gut zusammenarbeiten können. Problematisch dabei ist, dass die guten Leute auch von anderen gerne in ihre Projekte eingebunden werden. Sie konkurrieren also gegen andere Projekte und müssen ihren Wunschkandidaten etwas Attraktives bieten.

Wenn Sie sich Ihr Team nicht selbst zusammenstellen oder aus anderen Gründen Ihre Favoriten nicht einbinden können, achten Sie darauf, dass Ihnen dennoch keine „faulen Eier“ ins Nest gelegt werden. Sprechen Sie mögliche Konfliktpotenziale oder Schwierigkeiten direkt und möglichst frühzeitig mit dem Auftraggeber oder mit Ihrem Vorgesetzten an und bitten Sie um Hilfestellung oder Lösungen.

Arbeitsplan erstellen

Entwickeln Sie einen Arbeitsplan, der beschreibt, wie Sie die Ziele erreichen und Ergebnisse entwickeln wollen, die im Projekt vorgegeben sind. Der Arbeitsplan sollte zunächst grob und flexibel sein, er sollte mit der Zeit immer wieder angepasst werden. Dieser Plan ist ein wichtiges Kommunikations- und Steuerungsinstrument in Ihrem Team. Damit machen Sie für alle Mitarbeiter sichtbar, wie Sie sich den Ablauf des Projekts vorstellen. Insbesondere wird festgehalten:

  • welche Ergebnisse in welcher Form und Qualität erwartet werden,
  • wann die Ergebnisse erwartet werden,
  • welche Kosten das verursachen darf und welche Ressourcen genutzt werden können.

Dabei müssen sich die Mitarbeiter auch selbst in die Planerstellung einbringen können. Gerade dadurch gewinnt der Arbeitsplan für sie größere Verbindlichkeit. Besprechen Sie den Plan immer wieder mit allen Mitarbeitern. Gehen Sie auf deren Anforderungen und Änderungswünsche ein, soweit dies möglich ist. Mit dem Plan können Sie aber auch begründen und aufzeigen, wenn das nicht möglich ist.

Risikomanagement betreiben

Halten Sie im Aufgabenplan Meilensteine fest. Zu diesen Meilensteinen können Sie mit den Mitarbeitern konkrete Vereinbarungen treffen, die ebenfalls schriftlich festgehalten werden. Diese Meilensteine sind ein wichtiges Element des Risikomanagements. Denn dort ist beschrieben, welche Ziele und welche Ergebnisse bis wann jeweils erreicht werden müssen. So können Sie den Mitarbeitern vermitteln, worauf es ankommt. Sie können außerdem zu definierten Terminen prüfen, ob die Ziele und die Ergebnisse auch erreicht wurden.

Sie sollten aber auch bedenken, was passieren kann, wenn die Mitarbeiter nicht die Aufgaben erledigen oder Ergebnisse liefern, die Sie von ihnen bis zum Meilenstein erwartet haben. Dafür brauchen Sie einen Notfallplan. Sie müssen sich überlegen, wann und wie Sie im Zweifelsfall eingreifen müssen oder wie Sie das Ergebnis immer noch erreichen können.

Projektsteuerung ernst nehmen

Wenn Sie nicht wissen, ob und wie Sie sich auf die Mitarbeiter Ihres Teams verlassen können, ist eine gute Projektsteuerung wichtig. Das bedeutet, Sie müssen in kurzen Abständen prüfen:

  • Erledigen die Mitarbeiter die Aufgaben, die sie übernommen haben?
  • Entspricht das Ergebnis Ihren Erwartungen – oder besser: den Erwartungen des Auftraggebers? 
  • Sind die Mitarbeiter noch im Zeitplan?
  • Verbrauchen die Mitarbeiter mehr Zeit und Geld, als ihnen für die Aufgabe zusteht?

Sprechen Sie Probleme frühzeitig mit den Mitarbeitern an, bilateral oder im Team. Klären Sie – im Notfall sehr detailliert –, wie die Vorgaben eingehalten werden. Überlegen Sie, wie Sie vorgehen, wenn die Vorgaben nicht eingehalten werden und wie Sie Konflikte lösen können. Nutzen Sie das Instrument der schriftlichen Vereinbarungen und entwickeln Sie gemeinsame Spielregeln. Zum Beispiel: Wer einen Termin ablehnt oder absagt, muss den nächsten Termin selbst vorschlagen. Wenn Regeln nicht funktionieren oder nicht eingehalten werden, müssen neue ausgehandelt werden, die bei der Problemlösung helfen.

Kick-off-Meeting durchführen

In vielen Fällen lohnt es sich, ein Kick-off-Meeting durchzuführen. Auch für kleinere Projekte ist es hilfreich, sich mit den Kollegen, die mitarbeiten, zusammenzusetzen und zu besprechen:

  • was die Kollegen einbringen,
  • welche Erwartungen sie haben,
  • was ein Nutzen für sie sein könnte, 
  • welche Aufgaben und Rollen sie übernehmen können, sollen oder wollen,
  • wie die Zusammenarbeit organisatorisch und technisch erfolgen soll,
  • welche Spielregeln für die Zusammenarbeit gelten sollen.

Praxis

Vergangene Situation analysieren

Überlegen Sie: In welchen Situationen waren Sie Führungskraft ohne disziplinarische Macht?

  • In welcher Rolle waren Sie aktiv: In der Projektleitung, Teamleitung, Arbeitskreisleitung?
  • Welche Probleme gab es?
  • Was waren die Ursachen für die Probleme?
  • Wie haben Sie die Probleme gelöst?

Aktuelle Situation analysieren

Beschreiben Sie die Situation und die Rahmenbedingungen für das Projekt oder für die Aufgaben, die Sie mit anderen Mitarbeitern zusammen als deren Teamleitung lösen sollen: Was ist vor dem Hintergrund der Zusammenarbeit mit Mitarbeitern ohne disziplinarische Macht wichtig?

  • Beschreiben Sie das Projekt bzw. die Aufgabe, die Sie mit dem Auftraggeber abgestimmt haben.
  • Bestimmen Sie ihre Befugnisse und Kompetenzen für das Projekt. Klären Sie Konfliktpotenziale und mögliche Vorgehensweisen zur Lösung.
  • Stellen Sie Ihr „Wunschteam“ zusammen oder klären Sie, welche Teammitglieder dabei sein können. Ausgangspunkt und maßgeblich sollten die Kompetenzen sein. Wenn Mitarbeiter vorgegeben sind, überlegen Sie, welche Kompetenzen diese mitbringen und wie Sie diese nutzen können.
  • Entwickeln Sie einen groben Arbeitsplan bzw. Ablaufplan, um die Arbeitssituation und die Rahmenbedingungen für Ihr Projekt besser einschätzen zu können. Unterteilen Sie dazu das Projekt zunächst in die Teilschritte und Arbeitspakete, die jeweils von einem Mitarbeiter Ihres Teams übernommen werden.

Klären Sie die einzelnen Unterpunkte mithilfe der folgenden Vorlage.

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