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Strategiekommunikation

Reden und Handeln in Einklang bringen

Alle schönen Pläne, Präsentationen und Strategy Maps nützen nichts, wenn das Handeln der Manager dem widerspricht. Nur wenn das Reden, die Strategiekommunikation, und das Handeln im Einklang sind, wird die Strategie auch umgesetzt. Das zeigt sich meist daran, wie sich die Führungskräfte gegenüber den vielen alltäglichen Fragen verhalten, die sich den Mitarbeitern stellen. Ein treffendes Beispiel:

„Eine Strategie heißt zum Beispiel ‚stärkere internationale Ausrichtung’ und dann werden den Führungskräften in den Niederlassungen Englischkurse verweigert.“ [Robert Bider im Interview mit der Zeitschrift OrganisationsEntwicklung 1/2009]

Schon nach kurzer Zeit nehmen die Mitarbeiter und die mittleren Manager nicht mehr ernst, was in Strategiepapieren steht, wenn die Entscheidungen des Top-Managements genau das konterkarieren. Jeder weitere Versuch, der Strategie im Unternehmensalltag zur Geltung zu verhelfen, ist damit zum Scheitern verurteilt. Aus diesem Grund müssen auch alle Entscheidungen an ihrem Beitrag zu den Strategien und übergeordneten Zielen ausgerichtet und gemessen werden.

Hinweis

Bei der internen Kommunikation und bei Gesprächen über die Strategie des Unternehmens spielen auch informelle Aspekte eine große Rolle. Beachten Sie, was sich die Mitarbeiter im persönlichen Gespräch sagen, wie sie über die Unternehmensstrategie sprechen, welche Gerüchte und welchen Kaffeeklatsch es gibt. Wie sprechen die Mitarbeiter nach Besprechungen oder zu anderen Gelegenheiten über das Unternehmen, über seine Strategien, Ziele, Pläne und die Konzepte des Top-Managements?

Strategien in Zielvereinbarungsgesprächen verankern

Zielvereinbarungsgespräche sind eine gute Möglichkeit, um Strategien und Unternehmensziele in den Alltag der Mitarbeiter einzubinden – wenn dieses Instrument dafür genutzt wird. Die Vorgesetzten müssen dann in diesen Gesprächen genau erläutern, was sie von ihren Mitarbeitern erwarten und was dies mit der Strategie und den Zielen im Unternehmen zu tun hat. Zielvereinbarungen sollten nicht unter dem Aspekt erfolgen: Was muss der Mitarbeiter leisten? Sie sollten sich vielmehr orientieren an: Was kann er für das Unternehmen tun?

Hinweis

Doch Vorsicht! Auch hier lauern Fallen. Einseitige und zu ambitionierte Ziele können Mitarbeiter in die Irre leiten. Umso wichtiger ist es auch bei der Festlegung persönlicher Ziele, alle übergeordneten genauso gut zu kennen und zu verstehen. Und hier sind alle mittleren Manager wieder jeden Tag persönlich gefordert.

Überprüfen Sie, ob Ihr eigenes Handeln, das der Führungskräfte und vor allem das des Top-Managements zur Unternehmensstrategie und zu den strategischen Leitsätzen passt.




Welche Projekte werden gefördert?

Projekte leben von der Zuwendung, Aufmerksamkeit und Unterstützung durch das Management. Sonst versanden sie. Oft werden zahlreiche Projekte im Unternehmen gleichzeitig durchgeführt. Sie sollen dazu dienen, Strategien, Konzepte und Pläne in die Realität umzusetzen. Insofern müssen sie auch einen strategischen Bezug haben.

Gerade weil die Zeit-, Geld- und Personal-Ressourcen für Projekte immer knapp sind, sollten alle Projekte auf den Prüfstand, bevor sie gestartet werden. Hier entscheidet sich, welche Projekte vom Management unterstützt und vorangetrieben werden. Ergebnis kann auch sein, dass laufende Projekte abgebrochen werden, weil es keinerlei Bezug zu den strategischen Zielen gibt.

Erstellen Sie eine Liste der laufenden und der geplanten Projekte. Stellen Sie einen Bezug zur Unternehmensstrategie her und überprüfen Sie, inwiefern diese Projekte zu den strategischen Zielen passen und auch dazu beitragen. Wo zeigen sich Widersprüche? Welche Schlussfolgerungen ziehen Sie?




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