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Kritische Personalgespräche

Regeln und Vorgehensweise bei kritischen Personalgesprächen

Spricht eine Führungskraft ein sensibles oder schwieriges Thema an, sollte sie vorher mögliche Reaktionen des Mitarbeiters bedenken, um gut darauf reagieren zu können. Für ein lösungsorientiertes Mitarbeitergespräch selbst kann die Führungskraft viel beitragen, wenn sie die folgenden Aspekte berücksichtigt.

Mögliche Reaktion des Mitarbeiters

Steht ein schwieriges Gespräch an, hat die Führungskraft vielleicht schon lange mit sich gerungen, das Thema endlich anzusprechen. Sie wünscht sich vor allem Akzeptanz und Einsicht beim betroffenen Gesprächspartner. Der hingegen reagiert ganz anders als erwartet. Zum Beispiel:

  • Der Mitarbeiter zeigt sich völlig überrascht, dass dieses Thema angesprochen wird. Er fordert Zeit, um das Gesagte zu verarbeiten.
  • Er verteidigt sich, weil er sich persönlich angegriffen fühlt.
  • Er wehrt ab und bagatellisiert, weil er eine völlig andere Sicht hat.
  • Er zeigt Emotionen wie Scham, ist persönlich verletzt, verunsichert oder ängstlich.

Eskalation vermeiden und lösungsorientiert vorgehen

Wenn zwei gegensätzliche Erwartungshaltungen beziehungsweise ungewollte Reaktionen aufeinanderprallen, könnte das Gespräch eskalieren. Wer ein schwieriges Thema anspricht, eine Eskalation dabei vermeiden und lösungsorientiert vorgehen möchte, sollte folgende Aspekte beachten:

Thema frühzeitig ansprechen
Sprechen Sie das entsprechende Thema möglichst frühzeitig beziehungsweise zeitnah zum Anlass an. Ein Problem entwickelt eine Eigendynamik und ist am Anfang besser steuerbar. Mit der Zeit wird es zudem schwieriger, das Problem sachlich anzugehen.

Thema in welcher Form ansprechen?
Prüfen Sie, in welcher Form Sie das Gespräch führen und wie Sie dazu vorgehen wollen: Sie können zum Beispiel in einem dem Anlass unmittelbar folgenden Gespräch eine Verbesserung anregen. Sie können den Mitarbeiter zu einem informellen oder einem formellen Gespräch einladen, also das Gespräch ankündigen. Sie können entscheiden, ob Sie ein Protokoll führen oder nicht. Klären Sie dazu die Schwere der Angelegenheit. Eine sorgfältige Vorbereitung geht dieser Entscheidung voraus. Insbesondere sollten Sie klären, ob die Ankündigung des Gesprächs beim gegebenen Anlass aus getsetzlichen Gründen notwendig ist.

Wie intensiv das Thema ansprechen?
Prüfen Sie, wie intensiv Sie das Thema ansprechen wollen: Das hängt von der Bedeutung des Mitarbeiterverhaltens, der Vorgeschichte, der Zahl der Vorgespräche, aber auch vom Problembewusstsein und der Veränderungsbereitschaft des betreffenden Mitarbeiters ab. Je intensiver Sie Ihr Anliegen vorbringen, desto weniger sollten Sie Ihren Mitarbeiter an der Ziel- und Lösungsfindung mitwirken lassen.

Gespräch ankündigen
Kündigen Sie das Gespräch an und sagen Sie, um was und wie lange es gehen soll. Dann hat der Mitarbeiter die Möglichkeit, sich auf das Gespräch vorzubereiten. Die Ankündigung sollte nicht wie eine Vorladung wirken! Sie können auch gemeinsam mit Ihrem Mitarbeiter einen Termin vereinbaren. Dann wird er offener und unvoreingenommener sein. Der Abstand zwischen Ankündigung und Gespräch sollte außerdem nicht zu weit auseinanderliegen. Das könnte beunruhigend wirken. Ihr Mitarbeiter wird sich unterschiedlich gut vorbereiten, je nachdem ob Sie das Gespräch eher nebenbei oder bestimmt ankündigen.

Unter vier Augen reden
Besprechen Sie sensible Themen unter vier Augen beziehungsweise bei Konflikten mit mehreren Parteien ausschließlich mit den betroffenen Personen. Achten Sie auch darauf, dass Sie einen Raum wählen, der nicht von außen einsehbar ist (keine Glastür etc.). Am besten eignet sich ein neutraler Ort wie ein Besprechungsraum. Damit zeigen Sie auch, dass Ihnen das Gespräch wichtig ist. Achten Sie außerdem darauf, dass Sie nicht gestört werden (vor allem wenn das Gespräch in Ihrem Büro stattfindet). Planen Sie genügend Zeit ein; Sie sollten sich mindestens eine Stunde Zeit nehmen.

Ruhig und kontrolliert bleiben
Gehen Sie ruhig und kontrolliert in ein Gespräch. Emotionen beeinflussen Wahrnehmung und Verhalten und führen meist zu ungewollten Reaktionen auf beiden Seiten.

Zum Thema kommen
Kommen Sie nach einem kurzen Gesprächseinstieg zum Thema und bleiben Sie im Laufe des Gesprächs beim Thema. In der Vorbereitung zum Gespräch haben Sie bereits Zahlen, Daten und Fakten gesammelt, die Sie ohne Bewertung vorbringen können.

Sich positionieren
Positionieren Sie sich klar und transportieren Sie Ihre Position unmissverständlich, nachvollziehbar und behutsam. Vermeiden Sie Konjunktive wie „hätte“ oder „sollte“ oder bohrende Fragen mit „Warum“ oder „Wie“.

Wie viele Informationen weitergeben?
Prüfen Sie, wie viele Informationen Sie weitergeben. Wenn Sie zu viel sagen, steigt die Gefahr, dass der betroffene Mitarbeiter auf das eingeht, was für ihn günstig erscheint, während andere, wichtige Aspekte in den Hintergrund geraten.

Mitarbeiter wertschätzen
Geben Sie Ihrem Mitarbeiter die Möglichkeit, seine Perspektive darzulegen. Hören Sie also gut zu und beobachten Sie. Zeigen Sie Interesse und schaffen Sie eine offene Atmosphäre und zeigen Sie Respekt. Zum Beispiel durch Ihre Körperhaltung und indem Sie offene Fragen stellen. Versuchen Sie auch, sich in die Lage des Mitarbeiters hineinzuversetzen und seinen Standpunkt und seine Reaktion zu verstehen.

Sachlich und objektiv bleiben
Bleiben Sie sachlich und objektiv. Kritisieren oder werten Sie nicht die Person ab und vermeiden Sie Verallgemeinerungen, Übertreibungen oder Vermutungen. Es geht auch nicht darum, einen Schuldigen zu finden. Ich-Botschaften sind hilfreich, Aussagen über Ihre Gefühle sind erwünscht, gegebenenfalls sollten Sie eine Pause einlegen oder das Gespräch vertagen.

Hilfe anbieten
Statt Ratschläge zu erteilen, sollten Sie Hilfe anbieten.

Redepausen aushalten
Halten Sie Redepausen aus, um Ihrem Mitarbeiter Raum für eigene Gedanken zu geben.

Beteiligung des Mitarbeiters am Gespräch fördern
Mit „Was schlagen Sie vor?“ fördern Sie die Beteiligung des Mitarbeiters am Gespräch sowie seine Einsicht beim Problemlösen.

Mitarbeiter ernst nehmen
Nehmen Sie die Reaktion Ihres Mitarbeiters ernst, aber nicht persönlich. Sie ist ein erster Schritt, um mit dem angesprochenen Anliegen umzugehen.

Praxis

Formulierungsbeispiele für kritische Personalgespräche

  • Vergegenwärtigen Sie sich zunächst frühere Personalgespräche und notieren Sie: Was lief gut? Was lief weniger gut?
  • Worum wird es bei Ihrem nächsten kritischen Personalgespräch gehen?

In der folgenden Checkliste finden Sie Formulierungsbeispiele für verschiedene Situationen eines kritischen Personalgesprächs.

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