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Debriefing

Risiken des Mitarbeiterwechsels erkennen und beherrschen

Das Wissen von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern kann nur in sehr beschränktem Maße abgefragt und aufbewahrt werden. Dennoch gibt es Methoden, um Know-how und Erfahrungen zu sichern. Zum Beispiel sind die richtigen Fragen beim Debriefing entscheidend. Doch auch mit einem ausführlichen Debriefing bleibt ein Restrisiko, dass Wissen verloren geht. Hier hilft ein Notfallplan.

Genau genommen können Sie bei einem Debriefing und Abschlussgespräch nur Informationen von der betreffenden Mitarbeiterin oder dem betreffenden Mitarbeiter abfragen, nicht das Wissen. Der Grund: Wissen ist an die Person, die es hat, sowie an die Handlungen, die sie ausführt, gebunden. Wissen ist also immer situativ und lässt sich nicht so einfach auf andere übertragen. Gleichwohl wird im Rahmen des Wissensmanagements (mehr oder weniger erfolgreich) versucht, das Wissen einer Person für andere nutzbar zu machen und die Prozesse, die dabei stattfinden, zu unterstützen. Um das Debriefing und das Abschlussgespräch so zu organisieren, dass es für Sie, Ihr Team und das Unternehmen einen Nutzen hat, muss man wissen, welche Möglichkeiten und Grenzen es dabei gibt.

StichwortWissen

Eine allgemein verbindliche und exakte Definition des Begriffs Wissen gibt es nicht. Philosophen, Psychologen und Wissensmanager haben in ihren Theorien und Modellen viele unterschiedliche Ansätze dazu entwickelt und beschrieben. Kurz und bündig ist die folgende Definition: Wissen ist mit Erfahrungskontext getränkte Information.

Wissen wird mit seiner Nutzung verknüpft und bezeichnet die Gesamtheit aller organisierten Informationen und ihrer wechselseitigen Zusammenhänge, auf deren Grundlage der Mensch handeln kann.

Wissen wird unterschieden in explizites und implizites Wissen

Eine wichtige Kategorisierung in Bezug auf Wissen hat Michael Polanyi eingeführt. Er unterscheidet explizites und implizites Wissen:

Explizites Wissen

Das explizite Wissen ist dem Mitarbeiter als solches bewusst und kann auch sprachlich ausgedrückt werden. Er kann Kollegen erklären: „Das mache ich so, weil …“, „das funktioniert so, wie …“; „dabei musst du darauf achten, dass …“.

Implizites Wissen

Das implizite Wissen ist dem Mitarbeiter nicht unmittelbar bewusst, spielt aber bei seinen Handlungen doch eine große Rolle. Er kann sein implizites Wissen auch kaum in Worten ausdrücken. Es entspricht mehr einem Bauchgefühl. Implizites Wissen erschließt sich, wenn überhaupt, nur durch Zuschauen, indirekte Erläuterungen und Beispiele. Der sprachliche Ausdruck dafür könnte sein: „Wenn sich der Motor so anhört, weiß ich, dass …“. Genaue Gründe für dieses Urteil kann der Mitarbeiter aber nicht nennen.

Eine ähnliche Unterscheidung wird in der Psychologie zwischen deklarativem und prozeduralem Wissen gemacht.

Wissen durch Zusammenarbeit sichern

Dass viele Erfahrungen implizites Wissen sind, hat zur Folge, dass es sich nur schwer oder gar nicht übertragen lässt. Zu einem Teil kann dies dadurch geleistet werden, dass die Mitarbeiterin oder der Mitarbeiter und die Nachfolge einige Zeit zusammenarbeiten. Die Einarbeitung hat zum Ziel, implizites Wissen weiterzugeben. Doch auch dann ist eine Dokumentation sehr schwierig.

Wissenstransfer mit den richtigen Fragen sichern

Um das Wissen einer scheidenden Mitarbeiterin oder eines scheidenden Mitarbeiters so zu erkunden, dass es später genutzt werden kann, bedarf es ausreichend Zeit und einer offenen Kommunikation. Prüfen Sie deshalb die Rahmenbedingungen. Es sollten keine Hektik oder Stress herrschen, weil eine Partei (der Fragende oder der Befragte) eigentlich noch etwas anderes Dringendes zu tun hätte. Bei der Kommunikation sind die richtigen Fragen entscheidend:

  • Ergänzende Fragen stellen, auch zum Hintergrund: also nicht nur Was-Fragen, sondern vor allem auch Was-Genau-, Wie- und Warum-Fragen.
  • Möglichst offene und keine geschlossenen Fragen stellen.
  • Immer nur eine Frage stellen, aufmerksam zuhören und die Antworten notieren.
  • Wenn sinnvoll, dann auch systemische Fragen stellen: das sind beispielsweise konkretisierende Fragen, skalierende Fragen, hypothetische Fragen oder Wunschfragen.

Hinweis Story Telling für die Wissenssicherung nutzen

Oft ergeben sich wichtige Aspekte zum Erfahrungswissen, wenn die Mitarbeiterin oder der Mitarbeiter typische Geschichten erzählt: Story Telling. Nutzen Sie diese Methode, wenn sie Gelegenheit dazu haben!

Risiken des Mitarbeiterwechsels erkennen

Auch mit einem ausführlichen Debriefing, Abschlussgespräch oder einer Einarbeitung des Nachfolgers wird Wissen mit der scheidenden Mitarbeiterin oder dem scheidenden Mitarbeiter verloren gehen. Das ist ein Risiko. Durch die Analyse von Aufgaben, Prozessen und des Arbeitsplatzes sowie durch die Befragung der ausscheidenden Beschäftigten kann dieses Risiko gemindert werden.

Doch ein Restrisiko bleibt. Das Restrisiko besteht dann, wenn der Nachfolger nicht alle Aufgaben in gleicher Weise oder gleich gut bewältigen kann, wie der bisherige Stelleninhaber. Im Einzelfall kann es hilfreich sein, hier einen Notfallplan zu haben.

Beispiel Risiko beim Technik-Know-how erkennen

Ein wichtiger Mitarbeiter der IT-Abteilung will das Unternehmen verlassen. Trotz aller Dokumentation, Analyse seiner Aufgaben und einer Einarbeitung der Nachfolgerin können nicht alle Bereiche seiner bisherigen Tätigkeit überprüft und eindeutig dokumentiert werden. Das betrifft beispielsweise Anpassungen in Anwendungsprogrammen, Einstellungen der Computer etc.

Das Risiko besteht darin, dass es nach dem Weggang zu Problemen mit Hardware und Software kommen kann, die nur sehr aufwendig behoben werden können, weil das Expertenwissen des früheren Mitarbeiters fehlt.

Risiken des Mitarbeiterwechsels beherrschen

Um die Risiken aus dem Mitarbeiterwechsel zu begrenzen, können unterschiedliche Werkzeuge des Wissensmanagements eingesetzt werden. Zum Beispiel:

  • kurze Handlungsanleitungen verfassen
  • eine Sammlung von Daumenregeln anlegen
  • eine Liste „Frequently Asked Questions“ (FAQ) erstellen
  • Wissenslandkarte erstellen

Beispiel Risikobegrenzung bei der Kundenbeziehung

Der scheidende Mitarbeiter hatte ein sehr gutes Verhältnis zum Einkäufer eines wichtigen Kunden. Ob die Nachfolgerin dieses Verhältnis in gleicher Weise fortführen kann, ist offen (Risiko). Eventuell entscheidet der Einkäufer nun, Projekte neu auszuschreiben oder er kauft ab sofort auch bei anderen Lieferanten.

Eine Risikobegrenzung könnte darin bestehen, dass das Unternehmen eine Sonderaktion durchführt zum Personalwechsel, dass die Vorgesetzte Unterstützung bietet und selbst Kontakt zum Kunden aufnimmt als besondere Form der Wertschätzung oder dass der Kunde einer anderen Mitarbeiterin zugeordnet wird.

Methodisches und organisationales Wissen sichern

Neben den inhaltlichen Aspekten einer Stelle und dem Fachwissen der Mitarbeiterin oder des Mitarbeiters, ist es genauso wichtig, das methodische und organisationale Wissen zu erfassen und zu dokumentieren. Beim methodischen und organisationalen Wissen geht es vor allem um folgende Aspekte:

  • Organisation des Arbeitsplatzes
  • Organisation von Ablagen und Archiven
  • Organisation von elektronischen Dokumenten
  • Zugangsdaten und Passwörter
  • Nutzung von Newslettern oder internen Informationsdiensten
  • sonstige Aktivitäten in der Abteilung oder im Unternehmen

Hinweis Standards in der Büroorganisation prüfen

Wenn Ihre Abläufe im Rahmen der Büroorganisation standardisiert sind, können die Aspekte zum methodischen und organisationalen Wissen schnell und einfach geklärt werden. Standards kann es beispielsweise geben bezüglich Ablage und Archivierung von Dokumenten, Beschriftung von Ordnern – jeweils physisch und elektronisch.

Formale Aufgaben beim Ausscheiden eines Mitarbeiters

Weitere formale Aufgaben beim Ausscheiden einer Mitarbeiterin oder eines Mitarbeiters sind:

Autoresponder einrichten

Bereiten Sie sich darauf vor, dass mit dem Ausscheiden des Mitarbeiters auch dessen E-Mail-Adresse geändert wird. Richten Sie einen Rücklauf oder Autoresponder ein.

Abonnements kündigen oder übertragen

Sorgen Sie dafür, dass er sich selbst aus Newsletter-Listen, Abonnements oder Umläufen streichen lässt oder dass diese auf den Nachfolger übertragen werden.

Offene Aufgaben oder Projekte übertragen

Klären Sie, welche Aufgaben oder Projekte mit Ausscheiden des Mitarbeiters noch offen sind und von einer anderen Person abgeschlossen werden müssen. Es darf nichts verloren gehen.

Vereinbarung zur Erreichbarkeit im Notfall

Wenn möglich sollten Sie mit dem Mitarbeiter eine Vereinbarung treffen, wo und wie er im Notfall (und nur dann!) erreichbar ist (Telefon, E-Mail-Adresse). Hier sollte geregelt werden, wer und unter welchen Bedingungen den scheidenden Mitarbeiter ansprechen kann und darf.

Hinweis Checklisten aus der Personalabteilung prüfen

In der Personalabteilung gibt es häufig eine Checkliste dafür, welche Aktionen beim Ausscheiden oder Stellenwechsel einer Mitarbeiterin oder eines Mitarbeiters durchgeführt werden müssen. Beispielsweise in Bezug auf Gehaltsabrechnung, Meldung der Sozialversicherung, Anpassung der Telefonliste, Informieren von relevanten Stellen, Zeugnisübergabe oder Schlüsselabgabe. Informieren Sie sich, was dort geklärt und was von Ihrer Seite aus noch notwendig ist.

Praxis

Wissen sichern mit den richtigen Fragen beim Debriefing

Bereiten Sie Ihre Fragen für das nächstes Debriefing oder Abschlussgespräch vor:

  • Welche Fragen sind im konkreten Fall für Sie wichtig?
  • Welche Aspekte haben bei der Mitarbeiterin oder beim Mitarbeiter und bei der Stelle eine besondere Bedeutung? Zum Beispiel besonders Fachwissen oder Schlüsselposition als Führungskraft.
  • Formulieren Sie entsprechend mögliche Fragen für das Mitarbeitergespräch.

Nutzen Sie für Ihre Notizen die folgende Vorlage. In der Vorlage finden Sie auch Beispiele für mögliche Fragen.

Risiken begrenzen mit einem Notfallplan bei Stellenwechsel

Erstellen Sie für den Fall eines Stellenwechsels einen Notfallplan, um relevantes Wissen im Unternehmen zu sichern. Identifizieren Sie dazu die Risiken, die mit dem Weggang der Mitarbeiterin oder des Mitarbeiters verbunden sind:

  • Welche besonderen Aufgaben hatte die Mitarbeiterin oder der Mitarbeiter, die – wenn nicht mehr richtig ausgeführt – zu einem Risiko für die Abteilung oder das Unternehmen werden können?
  • Welche Informationen müssen Sie unbedingt dokumentieren. Beispiele sind Zugangsdaten, Passwörter, Kontaktdaten, Ansprechpartner.

Notieren Sie die Risiken aus dem Wissensverlust sowie geeignete Maßnahmen zum Wissenserhalt in die folgende Vorlage.

Arbeitsplatzorganisation und Formales zum Abschluss

  • Überprüfen Sie am Arbeitsplatz der Mitarbeiterin oder des Mitarbeiters die Organisation und Methoden sowie alle formalen Aspekte zum Arbeitsplatz.
  • Prüfen Sie dazu: Gegebenenfalls gibt es für einige Bereiche in Ihrem Unternehmen klare Regelungen oder Standards, sodass diese dadurch eindeutig geklärt und dokumentiert sind.

Erfassen Sie alle relevanten Informationen zur Arbeitsplatzorganisation und zu den formalen Aspekten in der folgenden Vorlage. 

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