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Risikomanagement

Risiken messen und bewerten

Wenn die unterschiedlichen Risikoarten identifiziert wurden, müssen diese qualitativ und quantitativ genauer analysiert werden. Es müssen so viele Informationen wie möglich zum einzelnen Risiko zusammengetragen werden, so dass deutlich wird, wie das Risiko für das Unternehmen zu bewerten ist. Manche Risiken lassen sich quantitativ beschreiben, andere nur qualitativ.

Dabei sind zwei Merkmale von besonderer Bedeutung:

  • Eintrittswahrscheinlichkeit: Mit welcher Wahrscheinlichkeit in Prozent tritt ein Schaden, der mit einem Risiko verbunden ist, ein?
  • Schadenshöhe/ Auswirkungen: Wie umfassend ist der Schaden? Welche Auswirkungen hat er für das Unternehmen?

Mit diesen beiden Merkmalen zur Beschreibung von Risiken lässt sich ein Risikoportfolio erstellen, in dem eine erste grobe Verortung möglich ist.


Risikoportfolio: Eintrittswahrscheinlichkeit und Schadenshöhe für ausgewählte Risiken

Mit den folgenden Excel-Vorlagen können Sie dieses Risiko-Portfolio in einer Matrix beziehungsweise einem Risiko-Diagramm abbilden. Sie können dabei unterschiedliche Bewertungsstufen nutzen: vom 2x2-Felder-Diagramm bis hin zum 5x5-Felder-Diagramm.

Quantitative Messung und qualitative Abschätzung

Schadenshöhe und Eintrittswahrscheinlichkeit können nur für einige Risiken ermittelt werden. Dafür brauchen die Risikomanager dafür verlässliche Modelle und Rechenverfahren. Mit Hilfe statistischer Verfahren, Wahrscheinlichkeitsrechnung, Kostenrechnung und Methoden des Operations Research lassen sich Risiken messbar machen und in Kennzahlen abbilden. Da gerade Versicherungen Risiken absichern, benötigen diese ausgeklügelte Modelle und Methoden, um das Risiko kalkulierbar zu machen. Sie haben in den letzten Jahren die „Quantifizierbarkeit“ von Risiken vorangetrieben.

StichwortValue at Risk

Das Value at Risk (VaR)-Konzept wurde von amerikanischen Banken entwickelt, um mit stochastischen Methoden die Wahrscheinlichkeit zu berechnen, dass ein bestimmter Verlust (im Wertpapierhandel) eintritt. Das Modell lässt sich mit Einschränkungen auch auf die Bewertung von anderen Schäden übertragen. In der Industrie hat sich für ein sehr ähnliches Modell der Begriff Cashflow at Risk (CFaR) gebildet. Damit können Aussagen getroffen werden wie: Mit 99-prozentiger Wahrscheinlichkeit wird der Schaden durch Lieferausfall nicht höher als 100 Millionen Euro betragen.

Gleichwohl bleiben Unsicherheiten, da viele Modelle und Methoden auf Annahmen beruhen, die nicht immer gültig sind. So gibt es viele weitere Risiken, die sich nicht messen und quantifizieren lassen. Hier muss eine qualitative Abschätzung erfolgen. Dazu müssen geeignete Kategorien gebildet werden. Die einzelnen Risiken müssen durch einen Bewertungsprozess diesen Kategorien zugeordnet werden. Diesen Bewertungsprozess führen im Allgemeinen Experten für das jeweilige Themenfeld durch. In manchen Unternehmen werden die Eintrittswahrscheinlichkeit und die Schadenshöhe in Klassen unterteilt; zum Beispiel 1 bis 4. Der Multiplikator ergibt eine so genannte Risikozahl, die dann bei dieser Einteilung zwischen 1 und 16 liegen kann.

Dabei können weitere Bewertungsmerkmale genutzt werden. So gibt es beispielsweise Risiken, die Extremfälle sind. Sie haben besonders hohes Schadenspotenzial für das Unternehmen und können es in seiner Existenz unmittelbar bedrohen.

Andere Risiken können durch Konjunkturzyklen entstehen. Die allgemeine Wirtschaftsentwicklung, Einkaufsverhalten, Rohstoffpreise und vieles mehr sind oft zyklischen Entwicklungen unterworfen. Das können jahreszeitliche Zyklen, aber auch länger- oder kurzfristigere Zyklen sein. Kritisch werden diese, wenn das Management in gleicher Weise zyklisch reagiert und damit mögliche Schäden verschlimmert.

Risikofaktoren können auch allgemeinen Schwankungen unterliegen, die im Detail nicht vorhersehbar sind, sich aber doch innerhalb von Erfahrungswerten bewegen. Diese Volatilitäten lassen sich nicht genau vorhersagen, aber doch eingrenzen.

Letztlich lassen sich unternehmensspezifische Risiko-Skalen entwickeln, die Risiken und ihre Bewertung sichtbar machen. Wichtig dabei ist, dass die Bedeutung der einzelnen Skalenwerte möglichst klar und transparent ist. Alle Mitarbeiter im Unternehmen müssen wissen, was die einzelne Kategorie meint. Es müssen klare, trennscharfe Definitionen formuliert werden.


Mögliche Systematik für ein Klassifikationssystem

Entwickeln Sie Ihre unternehmensspezifischen Risiko-Klassen.




Anhand dieses Klassifikationssystems können Sie nun die für Ihr Unternehmen relevanten Risiken in die einzelnen Stufen einordnen. Dies dient als grobes Radar, um wichtige Entwicklungen im Blickfeld zu haben. Die Risiken sollten mit ausführlichen Informationen und – wenn möglich – über Kennzahlen messbar gemacht werden. Darüber hinaus können die Risiken weiteren Bewertungsverfahren unterworfen werden. Ein Beispiel dafür ist die Erstellung von Worst-Case-Szenarien. Doch auch hier gibt es Einschränkungen: Welche schlimmsten Fälle will sich ein Unternehmen ausmalen?

Erweitern Sie den Risikokatalog um die Ergebnisse der Analyse.




Trendanalyse und Strategie-Impact

Darüber hinaus lassen sich bezüglich unterschiedlicher Umfeld-Sektoren wie Politik, Versorgungssicherheit mit Rohstoffen, wirtschaftliche Entwicklung unterschiedliche Trends beschreiben. Diese werden in Bezug gesetzt mit den Strategien beziehungsweise den Strategiebausteinen des Unternehmens. Über diese Analyse (Impact-Matrix) lassen sich zwei Dinge aufzeigen:

  • welche Trends in den Umfeld-Sektoren einen besonders hohen Einfluss auf die Unternehmensstrategie haben – positiv wie negativ und
  • welche Strategien oder Strategiebausteine von den Trends in besonderer Weise beeinflusst sind – auch hier positiv wie negativ.

Diese Analyse können Sie mit der folgenden Excel-Arbeitsmappe durchführen und sichtbar machen.

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